Estr@tegia Magazine

Comunicación Interna

2007-10-23T13:03:00.000-03:00

Las ventajas de las nuevas tecnologías

No importa el tamaño de la empresa, todos necesitan solucionar o adoptar estrategias para que cada uno de los elementos involucrados en la comunicación interna fluyan con rapidez entre ellos.
Compartir archivos, acceder a bases de datos de clientes desde cualquier parte, conocer las novedades de la empresa, enterarse sobre los nuevos miembros del equipo de trabajo, poner al alcance de todos los cambios en el sistema de calidad, trabajar en equipo sin necesidad de estar en el mismo espacio, fluidez en los procesos de compra, reírse con los chistes del momento, conocer nuevas oportunidades de carrera en la organización, gestionar eficaz e interactivamente el plan de formación interno, anunciar la venta o interés de compra de un vehículo por parte de cualquier trabajador, felicitar a quienes están cumpliendo años o a aquellos que lo merecen por un buen trabajo realizado, realización de cursos on line (e-learning), programas de inducción o de acogida como dirían los españoles que sean más agradables que los casi siempre voluminosos manuales de inducción, acceso a, valga la redundancia, manuales de procesos en forma clara y rápida y, para no seguir extendiéndonos, consulta de la biblioteca física o virtual de la compañía, son elementos comunes en empresas con aspectos tan sencillos como, verbigracia, deslocalización geográfica y más de dos computadores. ¿Se imagina cuántas empresas se han planteado preguntas a por lo menos dos o tres de las actividades cotidianas que hemos citado?. Respuesta: Millones.

Esto no es un tema que se puede abordar sólo desde la óptica técnica, toda vez que cada uno de los miembros de la organización tendrá necesidades que solventar y, por tal motivo, querrá participar. Desde el área del talento humano, sobran razones para argumentar la adopción de una plataforma de comunicación que permita facilitar procesos rutinarios y sobre todo, que contribuyan a mejorar el clima laboral.

¿Será esto un sueño que haya tenido alguna vez?.: Acceso a cursos interactivos, evaluación y seguimiento de alumnos en forma automática, una plataforma de e-learning que no demande grandes conocimientos técnicos para su manejo, gestión interactiva del plan de formación, difusión del plan de bienestar social, chat al mejor estilo ICQ o Messenger, automatización de currículum de colaboradores internos o externos, dar a conocer las novedades del área, publicar en Web automáticamente sin necesidad de manejar HTML, etc.. ¡No!, no es un sueño, es una realidad.

La incorporación de nuevas tecnologías es de vital importancia desde el área de recursos humanos y la relación beneficio / coste es ampliamente favorable para la empresa. No se trata de salir al mercado y comprar la intranet o extranet más costosa, sino que se realice un minucioso estudio sobre cual debe ser la mejor plataforma de comunicación para su organización y, que su proceso de implantación sea el menos traumática posible.

Puede usted pensar en soluciones que van desde las gratuitas disponibles en Internet, pasar por desarrollos a medida, o decidirse por soluciones probadas con éxito como la de First Class o el conocido Windows NT (normalmente utilizado por medianas y grandes empresas).

Facilite el trabajo, permita que fluya la comunicación entre los miembros de su equipo, observará, sentirá y escuchará resultados sorprendentes en su organización, que significará beneficios en el clima laboral y en la forma en la que lo percibirá su cliente externo.

* Hermes Ruiz Rincón
hermes.ruiz@jpval.com
www.jpval.com

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Marketing Creativo

2007-10-23T12:56:00.000-03:00

Más allá de la información y el conocimiento

¡Aplique la creatividad no sólo en publicidad, sino en todos
los componentes, recursos y variables del marketing!
Alejandro Schnarch Kirberg

La gestión comercial constituye en el fondo un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinámicos como los actuales, en épocas de incertidumbre y globalización

Muchas organizaciones optan por las vías rutinarias, es decir reaccionar como siempre lo han hecho, particularmente de acuerdo a la experiencia, respondiendo equivocadamente a situaciones actuales con soluciones que resultaron en el pasado

Las compañías de mayor éxito son aquellas que parten de un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mercado, clientes, competencia y la propia organización. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar

Pero mechas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administración y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, etc.

Pero, para que esa creatividad sea realmente algo positivo que contribuya al logro de los objetivos corporativos, debe partir y basarse en un entendimiento y conocimiento del entorno, el mercado, los clientes y la propia organización. Por ello, la primera fase en cualquier proceso de creatividad e innovación, parte del análisis de la situación o problema que se desea cambiar, o sea poseer el conocimiento que nos permita establecer las verdaderas características, trascendencia, impacto, prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión

Normalmente están ocurriendo una serie de eventos (hechos y situaciones), que se pueden expresar en datos que toman la forma de registros, que no tienen significado per se. Al ser procesados (ordenados, analizados e interpretados) y cotejados, en un formato más amigable para el usuario, se transforman en información, que al ser estudiada se vuelve conocimiento o “inteligencia”, que es el sentido e interpretación que le damos a esa información.

Y es precisamente ese conocimiento, la base e insumo clave para hacer estrategias de marketing efectivas. Con eso evitamos basarnos solo en la experiencia o intuición, para partir de componentes relevantes, reales, objetivos, precisos y dinámicos. Esa es la clave de un marketing adecuado que parte de diagnósticos de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenaza y oportunidades

Sobre esos conocimientos se aplica la creatividad que nos lleva a desarrollar nuevas ideas de marcas, mensajes, medios y estrategias novedosas de precio, distribución producto y comunicaciones, además de facilitar la toma de decisiones, la búsqueda de nuevas oportunidades y la redefinición y solución de problemas

A veces surgen algunas confusiones con algunos conceptos que se suelen manejan con otro sentido tales como Bases de Datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como información e incluso, en algunos casos, conocimiento, ya que el objetivo de éstas, es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo, que facilite su almacenamiento, recuperación y modificación; también se habla de Data Werehouse (almacén de datos), Data Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y de Fullfilment (para estrategias de fidelización)

Pero, ¿Cómo las empresas buscan, capturan, obtienen y analizan esa información para lograr el conocimiento o inteligencia? Normalmente provienen de dos fuentes: los llamados Sistemas de Información y la Investigación de Mercados

Los Sistemas de Información son una estructura para reunir y manejar información de fuentes internas y externas a una organización. Puede ser conceptualizado como una estructura continua e interactúate de personas, equipo y procedimientos, diseñados para reunir, seleccionar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y exacta, para ser utilizada por los encargados de tomar decisiones con el fin de mejorar la planeación, ejecución y control del mercadeo

Al examen de la parte exterior se denomina “Sistema de Inteligencia”, siendo el conjunto de fuentes y procedimientos por medio de los cuales se obtiene información diaria sobre lo que sucede en el medio ambiente externo. Ello contempla, entre otras cosas, un monitoreo sistemático del macro y mico entorno, estudios del mercado (tamaño, tendencias, comportamiento, actores), análisis de la competencia directa e indirecta, benchmarking, etc.

La parte interna proviene de los mismos registros de la firma, pero organizados y estructurados de tal forma que realmente sean útiles; fáciles de compilar, utilizar y oportunos para suministrar a tiempo la información requerida. Es definir los informes pertinentes necesarios, las responsabilidades, su presentación, periocidad, divulgación y utilización, de tal forma que realmente contribuyan a la toma de decisiones y elaboración de estrategias, de acuerdo a las necesidades de las personas que lo requieren

Un Sistema de Información, que contempla la parte externa (inteligencia) e Interna, debe facilitar el conocimiento, por eso no se trata sólo de un análisis de su desempeño a través del tiempo, mirando su comportamiento con datos históricos y, a veces, comparándose con el mercado y la competencia, lo que permite hacer una interesante medición de los resultados obtenidos, ya que el centrar la evaluación solo en datos históricos del pasado, puede implicar algunos peligros, tales como:

Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organización, es decir que los ejecutivos no siempre consideren las verdaderas capacidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como: estamos vendiendo más, pero ¿podríamos estar vendiendo más?, ¿podríamos estar generando más beneficios?, ¿podríamos entrar o lograr mayor participación en nuevos mercados o segmentos? Y, pérdida de la visión del futuro, al centrase fundamentalmente en el pasado, se corre el riesgo de no considerar cómo deberá ser la situación de la empresa en el futuro, o sea, ¿cuál prevemos que será la situación en uno, dos o tres años? Eso implica que a menudo no son capaces de preparar la empresa para afrontar el desarrollo natural de los acontecimientos internos y externos; en otros términos, se carece de planeación para construir el futuro deseado

Para que la dirección de la empresa pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, necesita mas bien de un sistema que le facilite - de forma continua - información sobre lo que está sucediendo y no sólo sobre lo que ha sucedido, para que los ejecutivos de marketing puedan analizar y proponer nuevas estrategias, no solo para aprovechar oportunidades que brinda el mercado, sino que también para construirlas. Vale decir, aplicar la creatividad a partir de conocimientos reales, objetivos y actuales

Pero estos sistemas internos o externos de información a veces no facilitan todos los elementos necesarios para construir un conocimiento cabal, lo cual a menudo requiere de estudios más profundos o puntuales, como la Investigación de Mercados, que explique el por qué de un comportamiento o resultado. Estas investigaciones pueden ser definidas como el diseño, recopilación, análisis e interpretación de los datos y resultados relacionados con una situación de mercado específica o con los problemas o situaciones particulares que enfrente una organización.

Las diferencias con los Sistemas de Información radican en que éstos funcionan de manera continua, recaba y maneja información interna y externa. En cambio la Investigación de Mercados opera de forma intermitente, utiliza información externa y cada estudio es una investigación independiente (aunque se realice periódicamente). Naturalmente ambos están orientados a la búsqueda, captura y análisis de información para el conocimiento y entendimiento de la situación, plataforma y condición para desarrollar estrategias creativas de marketing

Definitivamente, la información solo tiene valor en la medida que se utilice, de lo contrario deja de ser el insumo indispensable, para ser otra estadística histórica, una presentación más de resultados pasados... que difícilmente pueden ayudar a una evaluación real o a determinar objetivos, metas o estrategias futuras...

Por ejemplo, las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación entre cotizaciones y pedidos, y muchos otros datos estadísticos nos dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada vendedor y lo que el equipo en su totalidad ha logrado. Esos datos e información, sin embargo, nos dirán por qué falla o tiene éxito un vendedor determinado. Para eso necesitamos análisis y estudio que nos lleve a una comprensión de lo que realmente ocurrió y el por qué sucedió, para que en virtud de ese conocimiento podamos concebir alternativas de qué hacer

A partir de los conocimientos, comienza la búsqueda de ideas novedosas, alternativas y oportunidades, para productos, sistemas, métodos, procesos y estrategias para satisfacer las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes en mejor forma que los competidores

Incluso la publicidad, para no ser solamente atractiva, sino eficaz, tiene que centrarse en los comportamientos, valores, actitudes, sentimientos y percepciones de los segmentos a los cuales se dirige. Mientras más conozcamos esos mercados, más fácil resulta ser creativo, ya que esa actividad no es aleatoria, sino sistemática, entrada en un contexto específico, con objetivos y fines determinados: se sabe qué reacciones se buscan y sobre qué elementos actuar para conseguir los niveles de respuesta deseados

Los programas y estrategias de marketing que se desarrollen, al tener un marco de referencia basado en el conocimiento y entendimiento del mercado, clientes y competencia, necesariamente tienden a ser, no solo realistas, sino más adecuados y efectivos. Pero incluso para hacer diagnósticos se requiere de creatividad, ya que no trata sólo una situación conflictiva, sino del deseo de dar un nuevo enfoque

Un error que se comete con mucha frecuencia, es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o problema que se pretende resolver. Como se sabe, un buen conocimiento puede ayudar mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de sus facetas y matices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solución

Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayoría de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnósticos y análisis sistemáticos de una situación o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas.

En marketing esto es válido para todas las estrategias, programas, políticas, tácticas, procesos, métodos y sistemas.. Muchas empresas han logrados su éxito gracias a ideas originales en diseño de productos y/o servicios, distribución, logística, precios, créditos, empaques, merchandising, planes de fidelización, eventos, patrocinios, nuevas formas de comunicaciones, entregas, diseño, tecnología, almacenamiento, incentivos, asistencia técnica, costos, alianzas, exhibición, segmentación, promociones, canales, diferenciación, etc.

Solo aquellas organizaciones que se esfuercen en lograr información e inviertan tiempo y recursos en absorberla, analizarla, interpretarla y aplicarla, para lograr el conocimiento requerido, tendrán la posibilidad de generar estrategias creativas que las harán más competitivas para enfrentar adecuadamente las nuevas circunstancias en épocas de incertidumbre y globalización. Conocimiento más creatividad es la clave del éxito

* Schnarch y Cía.
Consultores Empresariales
http://sch-consultores.org
E-mail: alejandro@sch-consultores.org

Los niveles de invención

2007-10-23T12:36:00.000-03:00

Por Ing. Oscar Isoba*
oisoba@fibertel.com.ar

Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales, que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas y a las de todo tipo, y donde las diferencia entre las distintas soluciones, está basada en solo tres criterios rectores:

1. Función: Cualquier sistema hecho por el hombre es desarrollado para cumplir con ciertos objetivos y que por lo tanto tiene alguna función principal del sistema. Por ejemplo para cumplir con el objetivo de una investigación médica, se necesita de un sistema que provea la función de “ver el cuerpo humano”. Las funciones pueden ser ambas genéricas ó bien específicas, y usualmente las invenciones de alto nivel permiten disponer de funciones genéricas que hacen que esta invención se aplique en amplios rangos de problemas y desafíos.

2. Principios: Este es un efecto científico, un principio o fenómeno que permite que la función se
desarrolle. Por ejemplo la emisión de rayos X crea la función de “ver a través del cuerpo humano”.

3. Mercado: Cualquier sistema hecho por el hombre cumple su función dentro de un cierto contexto, el que cumple con una necesidad del mercado. Así como un aparato de emisión de rayos X es usado en el mercado medico, también se puede usar en el mercado de los sistemas de seguridad. Es decir, que en un mercado distinto puede haber un nicho que se beneficie con el uso de la función producida por el sistema. Preferimos llamar Mercado en vez de llamar Objeto ó Contexto, ya que lo describe mas claramente.

Con soluciones se entiende no solo un producto físico sino todo tipo de sistema artificial y sus modificaciones, es decir que solución es aplicable a una nueva trampa de ratones, una herramienta mejorada para un proceso de manufactura, un cambio de estructura organizacional ó un nuevo modelo de negocios que disponga de un juego de componentes y transacciones a ser ejecutadas (puede ser un sistema no técnico).

Entonces, cuando se crea un nuevo sistema ó se introduce un cambio en un sistema existente para obtener una mejora, nosotros definimos este sistema nuevo ó modificado como una solución.

Cada sistema está descripto como una combinación de Función-Principio-Mercado pero cualquier sistema podrá contener un subsistema y ello se aclarará cuando se estudie específicamente.

Por supuesto que vale la misma clasificación para los sistemas ó los subsistemas.

Los niveles se han separado en los Niveles de Tecnología y los Niveles de Negocios y Gestión.

LOS CINCO NIVELES DE SOLUCIONES EN TECNOLOGÍA
Veamos ejemplos de cada nivel:

Nivel 5: Descubriendo un nuevo Principio
Este es el punto de partida de lo que luego puede ser una Innovación disruptiva. Un descubrimiento tiene a veces poco que ver con la Tecnología, pero expande las fronteras de la ciencia y da acceso a nuevos recursos con la aparición de conocimiento científico creativo.

Ejemplos son los rayos X, la bobina de Tesla, el efecto foto voltaico, la semiconductividad, el efecto may, la cinta Moebius, la catálisis química, la evolución con curva S, etc. que con un nuevo principio obtienen Innovaciones importantes.

Los descubrimientos de nivel 5 ó las llamadas Soluciones científicas no pertenecen a ninguna Función ó Mercado y son descubrimientos científicos que sirven de base a sistemas técnicos nuevos.

Nivel 4: Creando una radicalmente nueva Combinación Función-Principio
Las Soluciones de nivel 4 resultan de crear radicalmente nuevas Funciones sobre la base de Principios ya vistos del nivel 5.

Es irrelevante si el Principio fue usado antes en cualquier otra Función pero este Principio puede ser descubierto para una Función específica en un área de Mercado. Así se crea una Nueva combinación como por ejemplo:

· El primer radiotransmisor
o Función: Transmitir señales electromagnéticas
o Principio: Generación de ondas electromagnéticas y su propagación
· El primer aparato de imágenes de rayos X
o Función: Ver a través de los objetos
o Principio: Emisión de rayos X
· El primer semi conductor
o Función: Amplificar una señal electrónica
o Principio: Efecto de semiconductividad
· El primer panel foto voltaico (solar)
o Función: Generar electricidad
o Principio: Efecto foto voltaico
· Sitio e bay.com
o Función: Subastas públicas y ventas de libros
o Principio: Transmisiones en la Web

Muchas Soluciones del nivel 4 son pioneras y se basan en recientes descubrimientos científicos ó en conocimientos no usados para ciertas Funciones específicas. Por ejemplo el Principio de semiconductividad puede amplificar í switchear una dada señal.

Antes de los semiconductores estaban los tubos electrónicos con estas funciones pero con la llegada más económica de los semiconductores se crearon dos tipos de aparatos, los amplificadores y las alarmas de señal, pero también se creó un nuevo Mercado para los aparatos
portátiles, en base a sus reducidas dimensiones.

Este nivel 4 reside dentro de la estrategia de Océano azul, es decir creamos algo distinto con un nuevo sistema y nuevo Mercado.

El método TRIZ es útil en este desarrollo de nivel.

Nivel 3: Extendiendo una Combinación de Función- Principio ya conocida a un Nuevo Mercado
Las Soluciones nivel 3 resultan de disponer de una combinación conocida de Función-Principio dentro de un nuevo Contexto proveyendo un propósito especifico.
¿Cuál es el nuevo Contexto?
Usualmente se trata de una nueva área de aplicación, un nicho tecnológico ó un nuevo Mercado para esta Combinación de Función-Principio.

Pero generalmente se requiere una adaptación ó una re ingeniería del diseño existente para satisfacer la nueva demanda. Por ejemplo:

La Función de “ver a través” basada en el Principio de “Emisión de
rayos X “se podrá usar no solo para propósitos del Mercado medico sino en un
numero de aplicaciones, como ser ensayos no destructivos, sistemas de alta
seguridad en aeropuertos, ingeniería forense, etc.

La función de “generar electricidad” basada en el efecto foto
voltaica, se usa en los paneles solares de los autos, relojes, acumuladores de
baterías de campo, etc. y no solo para los teléfonos de emergencias en las
carreteras aisladas.

La función “desplazar” basada en el efecto de expansión térmica
pero fue usada en porta muestras de microscopios, en el cabezal magnético de
cintas grabadoras, en detectores de perdidas en cables de alta potencia, etc.

La función de “subastas y ventas” basadas en transacciones por la
web no solo fue usada para promocionar y vender objetos físicos sino también
para ofrecer propiedad intelectual.

La introducción de “control remoto” basado en señales de
radiofrecuencia fue también aplicada en los reproductores de MP3.

La Solución 3 también usualmente reside dentro de la estrategia del Océano azul expandiendo lo conocido a nuevos Mercados ó resolviendo contradicciones dentro de un mismo Mercado a través de saltos cualitativos ó reemplazando una combinación de Función-Principio con otra más
eficiente dentro del mismo Mercado.

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo de este nivel.

Nivel 2: Mejora Cualitativa de una Combinación de Función-Principio del Mercado existente
Las soluciones del nivel 2 residen en cambios cualitativos y mejoras de componentes o de su configuración dentro del sistema técnico que consiste en una combinación de función-principio del Mercado.

Estas modificaciones son relativamente simples de un subsistema existente para mejorar la calidad o performance del sistema pero sin reemplazar el principio de trabajo existente tanto para el sistema como subsistema.

También las soluciones de nivel 2 se obtienen por mezcla de varios sistemas técnicos existentes mientras que el nuevo sistema extra se produce ó por la resolución de una contradicción, donde ambos efectos llevan a una invención de mayor nivel y con reducción de precio, de espacio, de
performance, de conveniencia del Usuario, etc.

Mejora del perfil geométrico de un neumático para tener mas agarre
en caminos

Introducir un aislante a un recipiente para reducir las perdidas
de calorías

Mejorar por corrugado a una superficie de panel solar para
concentrar rayos solares y tener mejor eficiencia

Mezclar una alarma de reloj con un CD-player

Mezclar en un llavero una luz de respaldo

Mezclar un monitor en un horno micro ondas

Emitir un rayo X para detectar el movimiento de un objeto

El nivel 2 reside en una estrategia de Océano rojo porque no creamos nueva funcionalidad ni nuevos Mercados tan solo mejoramos ó combinamos las Soluciones existentes.

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo de este nivel.

Nivel 1: Mejora cuantitativa de una combinación de la función-Principio del Mercado existente
Las Soluciones que solo requieren de un cambio cuantitativo del valor de un parámetro ó serie de parámetros dentro de un sistema técnico basado en una combinación de la Función-Principio del Mercado existente están en el nivel 1.

Estas Soluciones se obtienen por optimización de algún componente y el análisis morfológico es útil en este nivel. Por ejemplo:

Reforzar la armadura de un edificio para hacerlo más alto y
estilizado

Incrementar la capacidad de carga de un barco instalando grúas
continuas y contenedores normalizados

Incrementar la estabilidad de una cámara con telezoom haciéndola
mas pesada y confortable a la mano

Mejorar el consumo de un auto mejorando la relación entre
velocidad y consumo

Incrementar la capacidad del generador de pulsos de rayos X para
testear objetos largos

Estas Soluciones no requieren de pensamiento inventivo y están dentro de una estrategia de Océano rojo, ya que solo con modificar un parámetro se obtiene lo deseado.

LOS CINCO NIVELES DE SOLUCIONES EN LOS NEGOCIOS
La clasificación en cinco niveles no solo se limita
a la Tecnología sino que también es aplicable a cualquier actividad humana que
contenga sistemas.
CONCLUSIONES
Esta clasificación ayuda a entender mejor las Invenciones. Las Soluciones Innovativas están dentro de los niveles 2 a 4. Pero el nivel 2 representa las Invenciones incrementales y el nivel 3 las Invenciones radicales dentro de un mercado y el nivel 4 las Innovaciones disruptivas.

El número mayor de innovaciones está al nivel 1 que coincide con la clasificación de Altshuller del método TRIZ, que es un método que estudia los patrones de las Invenciones, pero ese ya es otro cuento.

Entonces, los cinco niveles de Soluciones están en una pirámide de menor a mayor y conectados a:

Esto explica las diferencias entre los distintos niveles de Soluciones y ayuda a evaluar una Solución especifica, dado que juzga el nivel de la Innovación y que se podrá esperar de ella.

Le ofrece las distintas alternativas a una estrategia para desarrollar una Solución a un problema ó producto.

* SOBRE EL AUTOR
Oscar Isoba es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina, actualmente es coordinador de proyectos de una empresa de Ingeniería y Obras Industriales de Argentina.

Ha dictado Seminarios sobre Pensamiento Lateral en empresas locales y del exterior desde el año 2000. Realizó entrenamiento en el CPS Creative Problem Solving de Cañada, en 1995 y en el Instituto Politécnico de Monterrey, México, en 1999.

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BPM como eje fundamental en la inversion TI

2007-09-20T12:34:00.000-03:00

Por Renato de Laurentiis*, Director y cofundador del Club-BPM

En la actualidad, con el acelerado crecimiento empresarial en Europa y América e igualmente un mercado cada vez más globalizado, gran parte del tejido empresarial a nivel internacional e incluso la Administración Pública ha entrado en una dinámica de trabajo realmente exigente. Este hecho ha llevado a las empresas a innovar y cambiar la forma de funcionar de su negocio. Igualmente, ha servido para impulsar la búsqueda de formas más eficientes y efectivas de prestar servicios y de ser competitivas, aprovechando las nuevas tecnologías para automatizar al máximo, gestionar y mejorar los procesos de negocio. Y es que en este entorno tan competitivo, la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente, también es esencial diseñar y mejorar adecuadamente los procesos para implantar dicha estrategia con eficacia.

A medida que avanzan las tecnologías se van apreciando mejoras y cambios. Un claro ejemplo son los PCs, cajeros automáticos, telefonía móvil e Internet, entre otras tantas tecnologías, que han conseguido puntos de inflexión fundamentales, nuevos paradigmas, nuevas formas de gestión y trabajo e incluso la innovación en productos y servicios. En cambio, muchas organizaciones se han dado cuenta de que, aunque han hecho cuantiosas inversiones en tecnologías, sistemas y aplicaciones, aún no han alcanzado el control total de cada proceso, de principio a fin, ni han llegado a tener la flexibilidad y agilidad necesarias en un mundo cada vez más cambiante y regulado.

Ahora la clave está en la Innovación y la transformación operacional, y ésta se logra únicamente a través de las tecnologías BPM, las cuales conllevan a su vez innumerables beneficios. Entre estas ventajas destacan la mejora de la atención y servicio al cliente, la disminución drástica del tiempo de finalización de cada proceso, según el caso, la transformación del entorno de trabajo, de “reactivo” a “proactivo”, el fácil desarrollo e implantación del B2B (Business-to-Business) y la mejora de la gestión y optimización de procesos a través de los mecanismos disponibles.

Las tecnologías BPM -o también denominadas BPMS “Business Process Management Systems”-, se encargan de automatizar, gestionar y optimizar todos los procesos del negocio. El BPM ha evolucionado desde la simple automatización del enrutamiento de documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación automática de los procesos, sistemas y recursos empresariales (trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Hoy en día es posible tener una Gestión del Rendimiento Empresarial (CPM – Corporate Performance Management) totalmente automatizada, asegurando así el logro consistente de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización.

Es innegable que el BPM se está convirtiendo en una de las tecnologías de mayor crecimiento del mercado. No podemos olvidar que, además, consigue un alto nivel de ROI (Retorno de la Inversión), se trata de un factor clave para muchas empresas que en años anteriores han realizado grandes inversiones en tecnologías y ahora encuentran una fórmula para potenciar estas inversiones y mejorar sus resultados.

Globalmente, el mercado BPM crecerá desde los 1.400 millones de dólares del 2006, a 2.700 millones en el 2009, según un estudio realizado a principios de este año por el Forrester Research, Inc. En los países de habla hispana y específicamente en España, según el reciente estudio realizado por el Club-BPM, este mercado está creciendo a un ritmo del 11%, pero se prevé que siga en aumento a partir del 2007, con ritmo bastante conservador. Sin embargo, gracias al impulso que se le está dando desde el Club, podremos alcanzar en un breve periodo de tiempo el mismo ritmo de crecimiento de otros países punteros en estas tecnologías.

Afortunadamente en estos últimos dos años, tanto en España como en Latinoamérica se ha incrementado la preocupación por lograr controlar y mejorar los procesos de negocio, tanto en la empresa privada (grande y mediana), como en la Administración Pública. Actualmente, se está dando un impulso para lograr posicionar al tejido empresarial latino frente a otros países de Europa y del resto del mundo.

*Renato de Laurentiis Gianni, uno de los pioneros del BPM en España, se ha centrado desde hace más de 15 años en la Gestión y Automatización de los Procesos de Negocio y Arquitectura Empresarial.
Es cofundador y director del Club-BPM, y director de la empresa IBERICA IT Group.
www.club-bpm.com

La necesidad de Bonding en el proceso de ventas

2007-09-20T12:28:00.000-03:00

Por Cesar D Gonzalez*

INTRODUCCIÓN
Mucho se habla de la necesidad de utilizar apropiadas técnicas de ventas o de la habilidad del vendedor en derrumbar, una a una, las distintas objeciones que el cliente nos hace durante el proceso de ventas. Asimismo, nadie duda de la importancia de aplicar un cabal conocimiento del producto o servicio a venderse, de conducir adecuadas estrategias en materia de precio o de implementar efectivas fórmulas para cerrar la operación comercial. ¿Pero cuánto se habla de “bonding” con el cliente? ¿Cuánta energía se pone en práctica para llegar a interrelacionarse con el cliente en el diálogo, de una forma que traspase el mero marco contractual que implica toda operación de compra-venta?

El concepto de bonding con el cliente tiene un origen con un perfil más holístico y globalizado, originado dentro del auge de la teoría misma del customer relationship management (CRM). Sin embargo, las presentes reflexiones, acotarán el margen de análisis y focalizarán exclusivamente en la idea de bonding con el cliente potencial dentro del marco del proceso de venta y en lo referente a la interacción especifica con aquel.

A los efectos ilustrativos se podrá decir que el término bonding es utilizado en variados campos, aunque comúnmente se encontrará este concepto en las relaciones entre madres y recién nacidos, en adopciones, en cuestiones de ortodoncia e inclusive dentro de la ciencia del derecho. Pero en función de este artículo, me limitaré a indicar que el bonding implicaría una experiencia creadora de lazos de amistad, confianza y compromiso, además de un apego particular y específico entre dos personas.

Pero dicha definición, además, no alcanzaría márgenes de eficiencia y efectividad si no se la considera desde el punto de vista de las ventajas que conlleva ínsitas. Esas ventajas, son una necesidad imperiosa en la actividad comercial de cada día. Es pensamiento de este autor, que el bonding podría influir en forma positiva en una disminución de las objeciones presentadas por el cliente potencial y asimismo, colaboraría en la formación de un cliente más fiel y satisfecho con nuestros productos y o servicios, con nuestra compañía y con nuestros vendedores y su servicio de atención al cliente.

LA IDEA INICIAL DEL BONDING: UN PROCESO INTEGRADO DENTRO DEL CRM
Ante todo, es necesario trazar cierto límite. El proceso de venta es, a los efectos del presente trabajo, el mismo proceso que se aplicaría para un modelo de venta directa, domiciliaria o a un call centre. Por ello, la idea del resultado de una venta y sus pasos previos, se aplicará por igual, sea el escenario que sea.

Una vez aclarado ello, es imprescindible establecer cómo el bonding se incorporó al principio del customer relationship management (CRM) o marketing relacional, teniendo en cuenta una visión más abarcativa que la mera interacción “vendedor-cliente potencial”, contexto en que se focalizan las ideas más adelante plasmadas.

Un antecedente de suma envergadura en materia de bonding con el cliente ha sido el concepto planteado por Richard Cross a principios de la década pasada. Cross, visualizó la idea del bonding como un concepto más integral, compuesto por etapas y dentro de la lógica misma de un apropiado modelo de CRM.

Cross (1992) hábilmente identificó cinco pasos o grados los cuales implicaban una política de bonding con el cliente. El mencionado autor indicó que “los cinco grados de bonding con el cliente, Conocimiento, Identidad, Relación, Comunidad y Abogacía, describen diferentes niveles de confianza e interacción en nuestra relación con los mismos. Estos niveles pueden existir en nuestro programa de marketing en forma independiente o en combinación y se aplican muy bien por igual, si nosotros nos relacionamos con clientes, donantes o votantes”

Esta concepción acompañó la idea de la incipiente teoría del CRM que inundó las compañías estadounidenses en búsqueda de asegurar un mayor volumen de clientes, retener los ya existentes y competir en el mercado a través de estrategias de diferenciación en cuanto al trato y valoración del mismo.

La citada innovación en la forma y metodología de conducir las relaciones con el cliente, debe necesariamente integrarse con el aspecto comunicativo, muchas veces no tenido muy en cuenta por las empresas en su afán de vender más y más.

En este sentido es donde he imaginado la necesaria construcción de un “puente” verbal entre el vendedor y el cliente potencial. Dicho “puente” serviría como plataforma de lanzamiento al ofrecimiento del producto o servicio en cuestión, debidamente posicionado, pues en definitiva y como lo indicara Brian Tracy (1997) “El comprador potencial se forma un juicio sobre el vendedor en los primeros cuatro segundos y trata de confirmarlo tan pronto como éste abre la boca” (p.235). De la importancia de esa impresión y de las ventajas que surgirían la aplicación apropiada de ciertos modismos, versan los apartados siguientes.

POSIBLES ASPECTOS AFECTIVOS/EMOCIONALES EN UNA COMPRA
El aspecto emocional en una venta juega un papel fundamental. ¿Cuánto vale una sonrisa sincera? ¿Un gesto amable? ¿Una pregunta discreta por un hijo y sus estudios, un familiar enfermo o un viaje a un determinado lugar de descanso?

D. Forbes Ley (1998) manifestó que “detrás de cada necesidad lógica se oculta un deseo emocional. Si éste no existe, no habrá venta. Para que se llegue a concretar una venta, es preciso que haya a la vez un deseo emocional y una necesidad justificada” (p.21)

¿Por ello, por qué no otorgarle al cliente potencial cierto márgen de conversación fuera de los límites del verdadero motivo que reúne a las partes? El cliente potencial tendría cierto control sobre diversos temas aleatorios y secundarios que “romperían el hielo” y bajarían las autodefensas típicas y existentes dentro de un proceso venta. El concepto de “customer empowerment” sería de útil aplicación en este caso. El cliente potencial tendría un “poder controlado” por el vendedor, para expresar ideas, anécdotas e información no necesariamente ligada a los intereses de la venta en si, pero muy importante para la creación de aquel “puente” del que hablara anteriormente.

La importancia de la concreción de venta, desde el punto de vista emocional, también ha sido remarcada por Brian Tracy cuando señalara que “todas las decisiones de compra poseen un componente emocional, puesto que así son también las personas en todo aquello que realizan. Deciden emocionalmente y se justifican en forma lógica” (p.208)

Todo ello se relaciona con el espíritu que para comprar tiene, en principio, todo cliente potencial. Es decir, nadie intenta pasar un mal momento al comprar, de lo contrario, no lo haría. El comprar es un acto positivo, un acto que implica una acción determinada a saciar una necesidad o fin especifico.

D. Forbes Ley (1998) ha dicho que “tantos en sus empresas como en sus vidas privadas, los compradores quieren disfrutar al comprar. Nadie desea verse metido en una situación de compra desagradable, aunque sea la única oportunidad de comprar que hay. Todos queremos adquirir cosas porque apelan a nuestro instinto de posesión, pero la compra tiene que ser una actividad agradable” (p.49)

Asimismo, Juan Alfonso Durán ha remarcado que “la venta es pues un comportamiento social, un comportamiento que se premia o se castiga, que se acepta o se rechaza por otra persona. El rasgo esencial del comportamiento social es que cada una de las dos personas en una interacción cara a cara, influencia el comportamiento del otro” (p.7)

BONDING DENTRO DEL PROCESO DE VENTAS
El proceso de ventas envuelve diferente etapas. Dicho proceso, es un todo único dividido en pasos lo cuales deben concatenarse entre si. El resultado esperado del proceso de ventas debe amalgamarse con la idea de que el vendedor, debe vender. No existe otra posibilidad diferente de, independientemente de la exactitud con que se siga el proceso de venta, se tenga que obtener la venta como resultado final. No existe el día después y es una situación de cara o cruz, blanco o negro: se vende o no se vende. No existen estadios intermedios o relativos. He aquí que nos encontramos entonces con dos fuerzas opuestas que coadyuvan a un mismo fin. El agradar al cliente potencial y el conseguir la venta propiamente dicha. Jaime Moix subrayó que “al vendedor le conviene llevar al cliente el convencimiento de que tiene en el a un verdadero colaborador y que le ayudará en todo lo que sea necesario” (p.65). Tal convencimiento, se retroalimenta con el bonding hacia el cliente.

Ahora bien, esta necesidad de llevar al cliente potencial a un punto de agradabilidad y confianza, ¿cómo se articula dentro de la dinámica y mucha veces rigidez, del proceso de venta?

Diferentes autores y escuelas de management en los Estados Unidos difieren del número y terminología de cada etapa dentro del proceso de ventas. Sin embargo, parece existir unánime acuerdo en que saludar correctamente al cliente, escucharlo, averiguar sus necesidades, posicionar las ventajas del ofrecimiento, introducir el precio, articular defensas a todo tipo objeción, concluir la transacción y repasar las condiciones y montos consensuados, son todas etapas esenciales que, con mayor o menor énfasis y variación, encontramos en cualquier venta, sea la misma directa o indirecta, domiciliaria o telefónica.

Pero entonces, ¿dónde se encuentra el énfasis del bonding dentro del proceso de ventas? ¿En qué instancia del proceso de ventas es necesario?

Alberto Moraba-Selles y José Verges Moncunill (1986) han manifestado que no solo cada persona es diferente sino que también cada persona es incluso diferente a si misma en diferentes momentos de su vida, e incluso en un mismo momento están actuando en una misma persona facultades y caracteres diferentes” (p.4)

Por ello, circunscribir la idea del bonding a una etapa determinada dentro del proceso de ventas sería un error, implicaría intentar tapar el sol con nuestro dedo pulgar y perder la oportunidad de interactuar con nuestros clientes potenciales en forma agradable, sincera, amistosa y profesional, a lo largo de todo el proceso, desde la salutación inicial hasta la despedida, una vez concluida la transacción propiamente dicha.

El “puente” vinculante con el cliente potencial y sus emociones debe mantenerse tendido en todo momento. El nombrado “puente” no debe solo tenderse a los simples efectos de evitar objeciones y encontrar niveles de rechazo o resistencia bajos, sino que es imprescindible porque desde la misma óptica del cliente potencial, estaríamos en forma constante considerándolo como tal, cuidando de cada detalle de la conversación y preocupándonos por aspectos que van más allá de la mera consecución del contrato escrito o tácito de compraventa.

La conversación completa debería entonces lidiar con aspectos emocionales en los cuales el cliente potencial se encuentre a gusto y ello influirá en el comportamiento final y en el resultado de la venta. Brian Tracy añadió que “debido a que todas las decisiones de compra tienen un componente emocional, una de las cosas más importantes que se pueden hacer en las conversaciones de venta es determinar los factores emocionales que pueden, probablemente, influir en el comportamiento del comprador potencial” (p.210).

De lo expuesto, no se hallaría más que ventajas posibles que conducirían a un mayor número de ventas. Esto último no sería solo en términos cuantitativos (mayor cantidad de ventas concretadas) sino también desde un punto de vista cualitativo (un cliente potencial fiel y satisfecho con nosotros)

Jack Mitchell (2004) agregó un interesante concepto para graficar el sentido del bonding con el cliente, el cual ha denominado, “abrazar” al cliente. Su pensamiento radica en la idea de que “los abrazos implican tocar, escuchar y preocuparse por el cliente, acercarse tanto a éste, que sea más importante que cualquier otra cosa. Con el tiempo, en una cultura de abrazos, se desarrolla un relación personal y profesional única entre el negocio y el cliente; es una lealtad construída basándose en la confianza” (p.25).

Bonding, en el proceso de ventas, significaría en definitiva abandonar modos de interacción robotizados e incorporar el “puente” que citara antes o el “abrazo” que magistralmente nos indicara Jack Mitchell, al conversar con nuestros clientes potenciales.

VENTAJAS DE LA VENTA DEBIDO AL BONDING CON EL CLIENTE
Existe una ventaja inicial en el apropiado uso del bonding durante la transacción comercial. Dicha ventaja no está relacionada con la venta o transacción en si misma sino con la idea del trato amable entre seres humanos durante cualquier coloquio o interacción. Una conversación comercial, en función de una relación de compra y venta realizada con quien se mantuvo una cordial y amable interacción, siempre deja un grado de satisfacción distinta a otra signada por tensiones, dudas no aclaradas, desconfianzas recíprocas e intolerancia. Esto hace a la propia esencia humana. En tal sentido, no se pueden soslayar los conceptos de Brian Clegg (2001) cuando indicara que “a modo de generalización, a las personas les gustan las personas. Les gusta tratar con gente real. Sus relaciones se establecen con gente reales, no con compañías; por ello, cuanto más sea posible convertir al equipo de atención al cliente en personas reales, mejor” (p.7).
En suma, una venta realizada después de haber disfrutado de un diálogo amigable, siempre nos dejará con una sonrisa y satisfacción interna, con un buen sabor de boca y todo ello colaborará en entusiasmarnos más y más y así lograr, a continuación, gratos momentos y exitosas ventas

Establecido este preámbulo, caben entonces tratar dos ventajas fundamentales que surgirían a través del uso constante del bonding y dentro del proceso de ventas, a saber: a) Existiría una reducción de Objeciones y Aumento de Posibilidad de Venta propiamente dicha; y b) Se incrementaría la posibilidad de lograr un cliente leal a nosotros.

a) Reducción de Objeciones y Aumento de Posibilidad de Venta
El proceso de ventas reconoce una etapa inevitable, la introducción de objeciones por parte del posible comprador.

D. Forbes Ley (1998) ha manifestado que “la actitud de rechazo que adoptan los clientes potenciales se debe casi siempre a que el vendedor no ha sabido tratar de forma gratificante para ellos la imágen que los clientes se han creado de si mismos (p.22)

En esa misma línea de análisis, Rafael Muñiz González (2001) añadió que “la mayoría de las razones para formular objeciones son de orígen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilación natural a tomar una decisión, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar” (p.210)

Sin intención de profundizar en más consideraciones sobre el orígen y naturaleza de las objeciones, es indudable que las mismas se originan desde la falta cabal de un convencimiento en el comprador del producto o servicio a adquirir y dicho mecanismo tiene un claro orígen emocional, al no haberse construído, en forma eficiente, precisa y clara, el “puente” comunicativo con el cliente potencial, a través del bonding, durante todo el proceso de venta.

Por ejemplo, las objeciones derivadas del monto muy elevado del producto o servicio ofrecido, la necesidad de consultar con otra persona antes de comprar, la supuesta falta de tiempo para disfrutar de tal o cual servicio, entre otras, son todas objeciones cuyos planteamientos podrían llegar a ser neutralizados al sentirse el cliente cómodamente dialogando y cambiando impresiones con el vendedor, el cual, a su vez, le genera confianza. Brian Tracy indicó que “el antídoto a este escepticismo natural en cualquier oferta de compra es la credibilidad y la solución es lograr que el cliente se forje un concepto del vendedor persona totalmente digno de confianza. La credibilidad es el factor más importante en cualquier decisión de compra (p.64)

Alberto Moraba-Selles y José Verges Moncunill (1986) han subrayado que “la gente acepta mas fácilmente las ideas de personas a quienes conocen y en quienes confían…Hay una correlación íntima entre el deseo de una persona para aceptar nuevas ideas y lo bien que conoce o piensa de la fuente de aquellas ideas” (p.113). Confianza, credibilidad y creencia en lo que el vendedor expresa, son todos conceptos inherentes a la idea misma de bonding con el cliente potencial y forman parte del núcleo esencial al que se debe llegar en forma milimétrica, para alcanzar la ausencia o minimización de las objeciones, la venta propiamente dicha como resultado final y la posterior lealtad del cliente.

b) La Posibilidad de un Cliente Leal a nosotros.
La otra ventaja, sin lugar a dudas, es la idea de un cliente satisfecho con la atención dispensada. El cliente sentirá una valoración como tal que va más allá de la mera percepción de que ha sido tratado o tratada en forma correcta, pues deseamos la venta. Y ello radica en la cuestión concreta, innegable e indiscutible de que “hacer las cosas bien” no es lo mismo que “hacerlas en forma excelente”.

William Blevel, siguiendo los parámetros trazados por Richard Cross a principios de los aňos noventa, subrayó que “cuando el bonding ocurre, el cliente tiene una inversión en cuanto a su participación, mantenimiento y perpetuación de la relación comercial”

Es así que la lealtad se traduce en la idea de que el cliente seguiría adquiriendo nuestros servicios o productos basado en la existencia de un compromiso tácito, no escrito, pero existente. En este caso, la lealtad del cliente no sería una consecuencia del buen funcionamiento de lo vendido, de su precio, conveniencia o rápida solución a una queja. El compromiso del cliente derivaría del hecho que su interacción con nosotros ha sido placentera, has traspasado en forma prudente y profesionalmente aceptable los límites de la simple relación cliente-vendedor y ha incursionado en un terreno que, sin llegar a ser personal, implicaría un intercambio emocional de suma importancia. Cuando el vendedor haya realizado todo aquello, habrá conseguido un importante logro y en tal sentido se ha pronunciado Javier González Recuenco (2004) al decir que “el objetivo no es conseguir únicamente una transacción aislada, sino ganar, mantener y conservar los clientes a lo largo del tiempo. Pasando de una visión del intercambio como transacción puntual, al intercambio como una relación duradera y continua de los clientes” (p.145).

El elemento subjetivo en consideración, la fidelidad del cliente, es el resultado de un proceso de satisfacción a la demanda planteada y, en dicho escenario, el haber establecido lazos que van más allá de la mera transacción comercial, en los términos y alcances expuestos en los puntos anteriores, habrá jugado un rol determinante. Con dicho proceso de satisfacción, se crea confianza y en ello se genera un nuevo vínculo con el cliente: el de su confianza hacia nosotros. Y como manifestara en tal sentido González Recuenco (ibid) “la responsabilidad de todo recae fundamentalmente en los vendedores, que deben cambiar sus parámetros habituales de gestión. Sustituir el corto por el largo plazo, la invasión por la sugestión, y en general, acceder a respetar los términos que garantizan la consecución del estado de intimidad comercial” (p.17).

Sin lugar a dudas, los vendedores son los principales portadores de la idea del bonding con el cliente. Son la voz y cara visible de la empresa. Sin ellos, la concepción del bonding del cliente y la completa implementación y puesta en marcha del CRM, tendría escaso sentido e importancia.

CONCLUSIÓN
El Bonding con nuestros clientes potenciales es crucial durante todo el proceso de ventas y ello es así debido a que ellos tendrán emociones diversas, independientemente del raciocinio aplicado al momento de comprar y que decidirán si adquieren o no adquieren nuestros servicios y productos.

Por otra parte, todo hace indicar que un trato más amigable y agradable con el cliente potencial, extendería puentes que facilitarían el proceso de finalización de la venta, evitando o disminuyendo sustancialmente las objeciones y con ello, las dudas y dificultades que a menudo encuentran los vendedores cuando se arriba a dicha etapa del proceso de ventas.

La fidelidad del cliente, una vez culminada la transacción, es otro de los potenciales beneficios que se obtendrían. En tal sentido, es indudable que con el buen trato y el afecto demostrado no alcanza para conformar completamente a un cliente y obtener de el o ella su fidelidad como tal hacia nosotros. Sin embargo, el aporte recibido a través de una interacción con tales características, ayudaría y mucho.

Por todo lo expuesto resta decir que se ha expresado en numerosas ocasiones la importancia que el cliente reviste en las nuevas estrategias de management del nuevo milenio. La teoría del CRM fue iniciadora de dicha política de cuidado constante del cliente y hoy en día se multiplican los planes específicos para atender las demandas de los clientes existentes, las practicas de retención de los mismos y gratificación constante. Sin embargo, el bonding representaría, desde el inicio mismo de la relación comercial, es decir, desde el primer contacto de nuestro potencial cliente con nuestro vendedor, una excelente oportunidad para continuar plasmando en la práctica los valores del CRM.

BIBLIOGRAFIA
BLEVEL, William: Survey Services Expert Articles - Five Stages Of Customer Bonding. Extraído de http://www.scantron.com/cd_11.aspx

CLEGG, Brian: Cautive el corazón de sus clientes: Deje que la competencia persiga sus bolsillos. Ed: Pearson Educación: 2001. Madrid.

CROSS, Richard H: The five degrees of customer bonding. Source: Direct Marketing. 1992. Extraído de http://www.allbusiness.com/periodicals/article/339860-1.html

DURAN, Juan Alfonso: Psicología de la Venta: Las Teorías de la Venta. Centro de Enseñanza a Distancia (CEAC). 1983. Barcelona, España

FORBES LEY, D.: Los Secretos del Éxito de la Venta. Ed: Deusto. 1998. Bilbao, España

GONZALEZ RECUENCO, Javier: Personalización: Mas allá del CRM y el Marketing Relacional. Ed: Pearson Educación. 2004. Madrid.

MITCHELL, Jack: Abrace a sus clientes: el método probado para personalizar las ventas y lograr resultados sorprendentes. Ed: Granica. 2004. Barcelona.

MORABA-SELLES, Alberto y otro: Las Actitudes Personales en la Venta. Ed: Internacional de formación y Marketing S.A. 1986. Barcelona: España

MOIX, Jaime: técnicas de venta: Psicología de la venta. Ed: Bruño-Edebé. 1976. Barcelona.

MUNIZ GONZALEZ, Rafael. Marketing en el Siglo XXI. Ed: CEF - Centro de Estudios Financieros. Madrid. España

TRACY, BRIAN: Estrategias Eficaces de Ventas: El sistema mas contrastado de ideas, métodos y técnicas de ventas empleado por los lideres comerciales del mundo. Ed: Paidos. 1997. Barcelona, Buenos Aires, México.

Los 21 Secretos de la Venta: Principios para vendar más, más rápido y más fácilmente. Ed: gestión 2000, S.A. 2003. Barcelona.

SOBRE EL AUTOR
Cesar González Achinelli, MBA
Master en Administración de Empresas
Especialista en Marketing
- Cesar González Achinelli tiene 5 años de experiencia en ventas y supervisión de personal llevando a su equipo de venta y retención del cliente al primer lugar en productividad dentro de los Call Centers de la firma Comcast Cable Communications, la mayor compañía de televisión e Internet de banda ancha de los Estados Unidos.
- Actualmente reside en España.
- Ostenta una Maestría en Administración de Empresas (MBA) obtenida en Texas A&M University, una Especialización en Marketing obtenida en la Universidad de California Los Angeles (UCLA) y numerosos cursos de Liderazgo y CRM realizados en USA.
- Es Licenciado en Derecho graduado en Argentina.
Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección:
cesardg2006@hotmail.com

Evaluación del potencial de un empleado

2007-09-20T12:26:00.000-03:00

En el tema del potencial, existen diversas metodologías y procesos que las Organizaciones adaptan según sus necesidades, estilo de dirección, idiosincrasia y de los procesos propios de evaluación del personal que se lleven a acabo desde el área de Recursos Humanos.

Pero siempre está la pregunta, ¿Cómo es un empleado de alto potencial? Es una persona que tiene éxito en su trabajo, con posibilidades de ascender y que con seguridad, puede desempeñar un puesto de mayor nivel en la Organización.

Ahora pensamos, y ¿Y cómo lograr que la gente de lo mejor de sí? Pues para ello es necesario que la Organización tenga muy claro, lo que considera que es necesario valorar en las personas, para saber si tiene potencial y si puede mejorar en su situación actual. Porque de nada sirve, escoger un modelo o tal de evaluación (porque sea la tendencia actual), es necesario conocer aquellos aspectos inherentes al puesto de trabajo y a las personas, que les pueden facilitar su camino hacia el éxito personal y profesional.

De nada valdría, sólo hacer énfasis en los aspectos profesionales, es un error muy común, sólo evaluar el conocimiento y las competencias, pero sin saber lo que las personas piensan, necesitan y esperan encontrar o alcanzar a través del trabajo. Hay que recordar que “el dinero no lo es todo”, no siempre el alto desempeño es garantía de potencial y puede haber gente comprometida pero sin capacidad. En fin, son variadas las posibles combinaciones que afectan el potencial.

Es por ello, importante tener en cuenta varios aspectos para evaluar el potencial: La capacidad de las personas, y esto está expresado en sus aptitudes, capacidad mental, aptitudes técnicas y de interrelación. Su compromiso, expresado en su interés emocional y racional por la Organización, su deseo de pertenecer a ella y de mantenerse en el tiempo. Otro aspecto no menos importante son las expectativas del empleado, las que se generan antes de ingresar en la Empresa y su evolución una vez se avanza en el tiempo, ya que se crean necesidades nuevas, de mejora del salario, de reconocimiento a la labor, de ser tenido en cuenta, y sobre todo de sentirse a gusto con lo que se hace y dónde se hace.

Definidos pues estos aspectos, podemos tener una idea más o menos clara de algunos de los factores a tener en cuenta cuando deseamos evaluar el potencial de los empleados, aunque no son los únicos. Cada organización, dependiendo del colectivo que desea evaluar, define otros aspectos importantes para los puestos superiores en los cuales está pensando que pueden ser promocionadas las personas que puedan identificar con mayor potencial, así de esta forma se trata de tener cubierto la mayor cantidad de variables importantes de un perfil.

Los mecanismos y herramientas utilizados para este fin, van desde los tradicionales cuestionarios de competencias, ejercicios de assessment center, cuestionarios técnicos y encuestas de markenting al cliente interno, todas ellas, enmarcadas en un proceso de feedback, con el trabajador, donde él mismo puede opinar sobre los resultados y cómo ve su situación actual y futura, previa presentación de los resultados y posibles planes de acción recomendados.

El feedback y lograr un compromiso e interés de los trabajadores es fundamental, así son conscientes de sus áreas fuertes, de las áreas a mejorar y de los medios que la Organización pone a su disposición para lograr los objetivos previstos; al igual que también sabrá lo que hay que poner de su parte para que todo sea como se espera.

Una vez definido el plan de acción orientado al desarrollo, es importante hacer un seguimiento de cada fase del plan, ya sea a la formación que se imparta, al coaching que se haya definido, o las tutorías personales, todo debe estar interconectado y se debe tener siempre presente cómo va el proceso, los avances y/o retrocesos. Un buen sistema de gestión debería permitir tener esta información siempre a mano y en tiempo real, no se puede trabajar con información a destiempo e informes con diferentes resultados según cada responsable del proceso.

El éxito de la identificación del potencial, aparte de residir en un buen Plan Estratégico de Desarrollo, está en una buena gestión y para ello los profesionales de RRHH debemos estar a la altura del reto y las organizaciones, poner los recursos necesarios para que los resultados se den, porque dicen: “Es mejor la ausencia de plan que un mal Plan” al final los resultados se ve en el personal con un pronóstico alto de éxito en el nivel superior a su puesto actual, o en un desempeño y una productividad bajos.

María Fernanda Bejarano Q.
JP VAL Internacional Consulting
www.jpval.com

10 Razones para cambiarse a una centralita IP

2007-08-15T12:16:00.000-03:00

Los beneficios de reemplazar su antigua centralita por una centralita IP

INTRODUCCIÓN:

Este artículo explica los 10 principales beneficios de una centralita IP los cuales proveen una válida razón para deshacerse de su antigua centralita y reemplazarla con una nueva centralita IP. Este artículo también provee una breve explicación de lo que es una centralita IP, cómo funciona en una red de computadores y cómo se integra con proveedores VOIP y pasarelas PSTN.

QUÉ ES UNA CENTRALITA IP

Una centralita IP es un sistema telefónico completo que provee llamadas telefónicas sobre redes de datos IP. Todas las conversaciones son enviadas como paquetes de datos sobre la red.

La tecnología incluye opciones avanzadas de comunicación y también provee una dosis de escalabilidad y robustez sin preocupaciones, que es lo que las empresas buscan. La centralita IP también se puede conectar a líneas tradicionales PSTN, a través de una pasarela opcional, de tal manera que actualizar la comunicación de negocios diaria a esta red avanzada de voz y datos es bastante simple.

Las empresas no necesitan interrumpir su infraestructura u operaciones actuales de comunicación externa. Con una centralita IP implementada, las empresas incluso pueden mantener sus números telefónicos regulares. De esta manera, la centralita IP conmuta llamadas locales sobre la red de datos dentro de la empresa, y permite a todos los usuarios el compartir las mismas líneas telefónicas externas.

CÓMO FUNCIONA

Figura 1 – Cómo una centralita IP se integra a la red

Un sistema de centralita IP consiste de uno o más teléfonos SIP, un servidor de centralita IP y opcionalmente una pasarela VOIP para conectarse a líneas PSTN existentes. El servidor de centralita IP funciona de manera similar a un servidor de proxy: clientes SIP, estos siendo ya sea teléfonos basados en software o teléfonos basados en hardware, se registran con el servidor de centralita IP, y cuando quieren hacer una llamada, ellos le preguntan a la centralita IP para que establezca la conexión. La centralita IP tiene un directorio de todos los usuarios/teléfonos y su correspondiente dirección SIP y de esta manera es capaz de conectar una llamada interna o enrutar una llamada externa a través ya sea de una pasarela VOIP o a través de un proveedor de servicio VOIP. Más información y preguntas frecuentes acerca de centralita IP, SIP, se encuentra disponible en http://www.3cx.es/voip-sip/ip-pbx-faq.php

LOS 10 BENEFICIOS PRINCIPALES

Beneficio #1: Más fácil de instalar y configurar que un sistema telefónico propietario:
Una centralita IP se ejecuta como software en un computador y puede apalancar la potencia avanzada de procesamiento de un computador y la interfaz de usuario, también como características tipo Windows. Cualquier persona con conocimientos en redes y computadores, puede instalar y mantener una centralita IP. En contrate, un sistema telefónico propietario requiere normalmente un instalador entrenado en el sistema propietario específico.

Beneficio #2: Más fácil de administrar debido a su interfaz grafica de configuración basada en Web:
Una centralita IP puede ser administrada a través de una interfaz de configuración basada en Web o GUI, permitiéndole mantener y refinar fácilmente su sistema telefónico. Sistemas telefónicos propietarios tienen interfaces difíciles de usar las cuales están normalmente diseñadas para ser utilizadas solamente por técnicos en telefonía.

Beneficio #3: Ahorro significativo en costos, utilizando proveedores VOIP:
Con una centralita IP se puede fácilmente utilizar un proveedor de servicios VOIP para llamadas internacionales y de larga distancia. Los ahorros mensuales son significativos. Si se tiene diversas oficinas, se puede fácilmente conectar los sistemas telefónicos entre las diferentes oficinas y hacer llamadas telefónicas gratis.

Beneficio #4: Elimina cableado telefónico:
Una centralita IP le permite conectar teléfonos normales directamente a un puerto estándar de red (el cual puede ser compartido con un computador adyacente). Teléfonos basados en software pueden ser instalados directamente en el PC. Ahora se puede eliminar el cableado telefónico y hacer el proceso de agregar o mover extensiones mucho mas fácil. En oficinas nuevas, se puede eliminar completamente los puertos de teléfono extra.

Beneficio #5: Elimina quedar atado a un solo proveedor:
Centralitas IP están basadas en el estándar abierto SIP. Ahora se puede mezclar y hacer corresponder cualquier teléfono SIP basado en hardware o software con cualquier centralita IP basada en SIP, pasarela PSTN Gateway o proveedor VOIP. En contraste, un sistema telefónico propietario requiere normalmente utilizar opciones avanzadas, y módulos de extensión propietarios para poder agregar más opciones.

Beneficio #6: Escalable:
Sistemas propietarios no son fáciles de ampliar. Agregar más líneas o extensiones requiere normalmente módulos de hardware costosos. En algunos casos se requiere un sistema telefónico completamente nuevo. No sucede esto con una centralita IP. Un computador estándar puede fácilmente manejar un gran número de líneas telefónicas y extensiones. Solo agregue más teléfonos a su red para expandir.

Beneficio #7: Mejor servicio a cliente y productividad:
Con una centralita IP se puede brindar mejor servicio a cliente y mejor productividad. Ya que el sistema telefónico ahora esta basado en computador, se puede integrar funciones telefónicas con aplicaciones de negocios. Por ejemplo, mostrar automáticamente el registro de un cliente cuando este llama, mejorando dramáticamente el servicio a cliente y reduciendo costoso al reducir tiempo gastado en cada persona que llama. Llamadas salientes pueden ser hechas directamente desde Outlook, removiendo la necesidad para el usuario de teclear el número telefónico.

Beneficio #8: Dos veces las opciones de un sistema telefónico por la mitad de precio:
Ya que centralita IP esta basada en software, es más fácil para desarrolladores el agregar o mejorar opciones configuradas. La mayoría de los sistemas telefónicos VOIP, vienen con un gran conjunto de opciones, incluyendo auto respuesta, correo de voz, grupos, reportes avanzados y más. Estas opciones son normalmente bastante costosas en sistemas propietarios.

Beneficio #9: Permite fácil movimiento:
Hot desking (cambio fácil de escritorio), el proceso de ser capaz de mover fácilmente oficinas, escritorios basados en tareas en una manera rápida, se ha vuelto muy popular. Infortunadamente centrales tradicionales requiere que las extensiones sean re-implementadas en la nueva locación. Con una centralita IP, el usuario simplemente toma su teléfono a su nuevo escritorio y no re-implementación es requerida.

Los usuarios pueden moverse también. Si un empleado tiene que trabajar desde la casa, el puede simplemente arrancar su teléfono SIP basado en software y ser capaz de responder llamadas en su extensión, como si el estuviera en la oficina. Las llamadas pueden ser desviadas a cualquier parte en el mundo debido a las características del protocolo SIP.

Beneficio #10: Mejor uso del teléfono, los teléfonos SIP son más fáciles de utilizar:
Los empleados normalmente ven difícil el usar opciones avanzadas del teléfono: arreglando una conferencia, transfiriendo una llamada. En una centralita antigua se requiere de entrenamiento.

Esto no sucede con una centralita IP. Todas las opciones son llevadas a cabo desde una interfaz grafica de usuario Windows amigable. Además, los usuarios obtienen una mejor vista del estado de otras extensiones, y de líneas entrantes y cola de llamadas a través de un cliente Windows de centralita IP. Sistemas propietarios normalmente requieren sistemas telefónicos costosos para obtener una idea de lo que esta sucediendo en si sistema telefónico. Incluso en ese caso, el estado de la información no es fácil de entender.

CONCLUSIÓN
Invertir en una centralita IP basada en software tiene mucho sentido, no solo para nuevas empresas que adquieren un sistema telefónico, sino también para que las empresas que ya tiene una centralita. Una centralita IP brinda ahorros significativos en administración, mantenimiento, costos de llamadas, por lo que cualquier empresa debería contemplar la opción de actualizarse a una centralita IP.

ACERCA DEL AUTOR
Nick Galea es CEO de 3CX, http://www.3cx.com, una empresa desarrolladora de software de centralita IP. Nick ha escrito artículos y documentos acerca de administración de redes, software de telecomunicaciones, seguridad y VOIP.

Marketing: Vende ideas... ¡Compra tu futuro!

2007-08-15T12:13:00.000-03:00

Por Alejandro Schnarch*

El artículo que presentamos a continuación, es un resumen de la conferencia dictada por el autor en la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN en Monterrey, México, en el IX Simposium Internacional de Negocios, “The leader Week”, realizada en mayo de 2007.

¿Qué es una idea?
Para nuestros fines, es el resultado de un proceso que nos conduce a algo distinto, diferente, que no existía antes; que puede ser una nueva empresa o proyecto; una estrategia de marketing novedosa o un nuevo producto. Naturalmente que para lograrla se requiere de creatividad, entendida precisamente como el proceso que nos conduce a buscar y encontrar esas nuevas ideas

Habitualmente la creatividad se asocia con la genialidad, con grandes artistas, autores o inventores, pero ésta es sólo una expresión de la misma, que ocurre cuando esa novedad es grande y trascendente, teniendo un gran impacto sobre un gran número de personas. Pero la creatividad también puede manifestarse en planos más moderados, como inventar una historia a los hijos para que se duerman; o intermedios, tal el generar ideas o soluciones que tengan más repercusión en el medio en que nos desenvolvemos, como la organización o comunidad

Esta creatividad, independientemente del nivel o características, resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social. Es necesaria para un padre en la relación con sus hijos, como para un escritor o un ama de casa; para ejecutivos, políticos, profesores, esposos, niños o adultos. En una palabra, todos necesitamos de ella.

Y la creatividad, así entendida, a pesar de que unas personas pueden ser consideradas más creativas que otras, es una cualidad de todo ser humano, sin entrar a discutir si se trata de personalidad, talento o habilidad. Definitivamente el ser creativo es un potencial que todos poseemos, aun cuando parece que algunos lo hubieran perdido... Se dice que entre los niños la creatividad surge como algo natural, pero que entre los adultos es algo casi inexistente. ¿Qué ha ocurrido con esa capacidad inmensa y humana? ¿Quién se ha llevado nuestra creatividad?

Hay muchos obstáculos a la creatividad, entendiendo por tales aquellos factores que nos impiden intentar cambios, tener ideas o hacer innovaciones, convirtiéndose en verdaderos frenos, que encontramos en lo personal, en lo social y cultural.

Hay dificultades en nosotros mismos de tipo psicológicos o emocionales, tales como el temor a lo desconocido, el miedo al ridículo, la inseguridad, el deseo de triunfar fácil, prejuicios, o incluso la baja autoestima (pensar que no se es creativo), además de simplemente no pensar. Otros problemas están incluso en el uso de nuestros sentidos o habilidades relacionadas, como dificultad para definir o entender el verdadero problema, para combinar o recombinar cosas, analizar y mirar todos los ángulos, etc.

Muchas de estas limitaciones provienen de los sistemas educativos, que a menudo en lugar de fomentar la creatividad, la inhiben o la abortan. Los niños entran con toda esa creatividad innata y espontánea, pero a medida que avanzan en su “enseñanza”, no “aprendizaje”, la van perdiendo. En los estudios primarios, secundarios o superiores, se fomenta la memorización, se enseñan verdades absolutas, no se vincula la teoría con la práctica, en definitiva, no se enseña a pensar, resolver problemas o aprovechar oportunidades.

Pero no es sólo la educación, sino una serie de factores socio-culturales, los que generalmente no son positivos a la creatividad. En la vida personal, como en la laboral, la presión social, desde la familia hasta la empresa suelen centrarse en la rápida obtención de resultados, en el desuso de la imaginación, el abandono de sueños, las tradiciones, el apego a la lógica, los convencionalismos, la falta de curiosidad, el precio de equivocarse, etc.

Para ser creativos, tener la capacidad de redefinir y resolver problemas, poder aprovechar oportunidades, ser más efectivos y en alguna medida lograr el éxito, la tranquilidad y la felicidad, necesitamos, en el plano personal, en primer lugar reconocer los obstáculos que pueden estar impidiendo nuestro desarrollo creativo y ver qué podemos hacer al respecto; tener una actitud mental positiva, educar la percepción, lograr constancia, tener disciplina y hacer ejercicios, además de la aplicación de ciertas técnicas y métodos de creatividad.

En el ámbito cultural y organizacional, aparte de lo anterior, debe producirse un cambio de actitud y valores, para entender y apreciar la necesidad e importancia de la innovación. Derrotar el miedo que se ha generado en torno a la creatividad en las empresas, porque se piensa que ésta hace al empleado crítico y esto puede romper el statu quo... (“le pago para trabajar, no para pensar”…)

La creatividad no es algo que se tenga o no se tenga, o que se posea a un determinado nivel; es algo que puede y debe mejorarse. Actualmente el conocimiento de los procesos creativos, los bloqueos personales y las barreras organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y buscar métodos con los que se pueden lograr niveles más altos a nivel personal y corporativo, además de un abordaje innovador de los problemas. No se trata de fórmulas mágicas, sino de métodos, herramientas y técnicas que ayudan a encausar el pensamiento, a determinar los verdaderos problemas, a mirar alternativas, a cuestionar, a especular, a utilizar todo el potencial de nuestra mente.

¿Pero de qué sirve una idea si no la transformamos en algo necesario y productivo?
Con frecuencia se piensa que la creatividad automáticamente conduce a la innovación y se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad no debiera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones. Por eso necesitamos una creatividad aplicada.

¡Creatividad es pensar cosas nuevas, innovación es hacer cosas nuevas! La innovación es esencialmente la implementación de esa idea nueva y útil; es la realización efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propósito de mejorar y perfeccionar algún aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento

Podemos afirmar que la creatividad sin innovación es como un sueño, pero innovación sin creatividad, no puede existir…

Por ello, hay que orientar el proceso mediante el cual las ideas se transforman en innovaciones reales, efectivas y lucrativas. Las fases de la innovación son precisamente la creativa, es decir la generación de la idea y la ejecutiva, que transforma la idea en algo concreto. Y esos resultados o innovaciones, pueden ser de tres clases: proyectos empresariales, nuevos productos y estrategias de marketing

Los nuevos proyectos empresariales nos llevan al espíritu emprendedor, que se refiere no sólo a la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, ya que hay diferentes clases de actividad emprendedora y que este transformador y su espíritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran.

Está el intrapreneur, que es el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse y el entrepreneur que es el empresario independiente que busca crear empresas y desempeña el mismo papel el anterior, pero fuera de las organizaciones

Los nuevos productos se refieren a algo tangible o intangible que no existía antes, mejoras de algo existente o simplemente productos de imitación, que en cualquiera de estas expresiones, son fundamentales para cualquier empresa, si desean permanecer y crecer en los mercados actuales tan competidos, globales e impredecibles. Estos nuevos productos son trascendentes por razones estratégicas, de rentabilidad, imagen, competencia, entre otras

Ambos resultados de innovaciones, es decir la emprededuría y los nuevos productos, traen consigo grandes riesgosineludibles, ya que podemos estar experimentando con tecnologías, mercados, compradores, consumidores o usuarios diferentes. Sin embargo, la mayor parte de los fracasos, según estudios al respecto, se deben a desconocimiento del mercado, productos o servicios inadecuados, errores en la comercialización, mala gestión del negocio y falta de planeación, más que problemas técnicos o financieros

De ahí surge el tercer elemento clave, además de la creatividad y la innovación, que es el marketing, que ayuda a la identificación de las ideas, proyectos y estrategias, al evaluarlas y validarlas ante las verdaderas necesidades y expectativas del mercado, además ayudar al diseño de los productos, empresas y proyectos y la comercialización de los mismos

El concepto moderno de marketing nos recuerda que ofrecemos y vendemos satisfactores a necesidades, deseos o soluciones; que existen una serie de valores agregados que incrementan la satisfacción de los clientes; que los productos tienen características y ventajas, pero lo que se adquiere es el beneficio; que brindamos experiencias que tienen que ser memorables y que, por último, nuestra oferta, se transforma en imágenes y percepciones de las ideas, innovaciones, proyectos y empresas que estamos proponiendo

De ahí que el mercado es el que orienta todo nuestro quehacer. Nos dice qué productos desean, qué cantidad de dinero están dispuestos a pagar por ellos, dónde y cuándo les desearía encontrarlos, así cómo que les gustaría escuchar acerca de ellos. Por ello el conocimiento y entendimiento del mercado y el cliente, es determinarte al hacer estrategias y planes de mercadeo

No se trata de vender lo que queramos vender, sino lo que nos quieran comprar… Por eso el precio no es un elemental costo más un margen de utilidad, sino la cantidad que esas personas o empresas desean pagar por esos productos (más sus valores agregados), como tampoco se trata de ofrecerlos donde queramos, sino donde ellos desean adquirirlos, así como las comunicaciones deben ser sobre lo que ellos consideran importante (beneficios y principales atributos buscados) y en el lenguaje adecuado

¿Y qué garantiza en alguna medida que esto se cumpla?: el nunca perder la perspectiva orientadora que nos brinda el mercado. Porque podríamos tener el mejor producto o proyecto del mundo para satisfacer a un grupo de personas o empresas, pero si nos equivocamos en el precio, por lo alto o bajo (si es mayor de lo esperado no lo vendemos; pero si es menor, pueden desconfiar de la calidad), no lo compran. Como tampoco lo adquieren si no lo encuentran en los lugares que esperan o si no saben de la existencia de nuestros productos o empresa o si el producto no es bueno.

Es decir, hay que tratar de tener ofertas, productos o proyectos que realmente satisfagan las necesidades del mercado, a un precio adecuado, en los lugares convenientes y con una buena estrategia de comunicación. Si se falla en cualquiera de estos aspectos, comprometemos el resultado de nuestro esfuerzo empresarial. Y para eso también necesitamos de una gestión de marketing que sea muy creativa e innovadora

Muchas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administración y el marketing. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, etc.

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar

Decíamos que creatividad sin innovación es como un sueño y que innovación sin creatividad no puede existir, pero innovación sin marketing, no tiene sentido,

Es justamente el marketing lo que nos permite llevar a la práctica de manera exitosa las ideas, plasmadas en los proyectos empresariales, los nuevos productos o servicios y el desarrollo de estrategias acertadas

Pero generalmente los conceptos de creatividad, innovación y marketing se tratan y estudian por separado, sin embargo, como hemos visto, no sólo están relacionados, sino que puestos en acción, pueden cambiar tu vida…

Vende ideas - productos, estrategias y/o proyectos - y ¡compra tu futuro!

(*) El autor, de nacionalidad chilena, con estudios en la Universidad de Chile y Ben-Gurión de Israel, es autor, entre otros, de los libros DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (McGraw-Hill, 2005) y CREATIVIDAD APLICADA (Main Intelligence Institute, 2006). E. mail: schnarch@cable.net.co

La Meritocracia

2007-08-15T12:05:00.000-03:00

Reflexiones sobre el proceso burocrático de la Administración por objetivos
Por Maximiliano Korstanje*

¿Por qué no aplicar un incentivo netamente material para incentivar al personal?
En mi experiencia en trabajos relacionados con la sociología laboral nunca vi algo similar a los efectos que genera la aplicación de un sistema de premios y castigos económicos. Paradójicamente, los empresarios apuestan a esta clase de incentivos pensando en mejorar su producción con respecto a años anteriores. Sin embargo, sucede todo lo contrario.

Los integrantes de la empresa comienzan a manifestarse disconformes cuando se les aplica alguna sanción que los perjudique económicamente, aun cuando el sistema no involucre de ninguna forma el sueldo básico.

En uno de mis incursiones en este tema, lo que más me llamó la atención era que aquellos que más se quejaban sobre el sistema de incentivos eran aquellos que más cobraban.

¿Sería algo similar a lo que observó el profesor Weber cuando escribió la ética protestante?

Entre las entrevistas que me tocó hacer tuve la posibilidad de hablar con casi cuarenta empleados en más de una ocasión.

Puntualmente lo que tenían todos en común era la necesidad de compensar ese sistema de puntos con un sueldo al que no consideraban justo en relación a la tarea que realizaban. De esa manera, el incentivo era considerado un complemento del sueldo. Obviamente cualquiera que intentara tocar ese premio se veía envuelto en una maraña de conflictos. La respuesta de aquellos a los que se sancionaba quitándoles puntos era negativa casi en un noventa por ciento.

Por otro lado, y lo que más me desconcertaba era que los problemas de comunicación entre las áreas en cuestión empeoraban. Al aumentar los errores, aumentaban las sanciones y eso retroalimentaba la cadena aumentando la desconfianza, los conflictos y el mal humor.

Cuando un conflicto interpersonal no puede ser resuelto entre uno u otro individuo pertenecientes a grupos diferentes, cualesquiera sean sus causas, el individuo buscará automáticamente el respaldo de su grupo de pertenencia. Si el individuo percibe el respaldo del grupo afirmará las convicciones propias que llevaron al conflicto y lo resolverá. Caso contrario, resolverá el conflicto de forma inversa afirmando las convicciones de la otra parte y dirigiendo el conflicto hacia el grupo que le negó su respaldo. Esa fue la primera idea que me vino a la cabeza cuando tuve que sentarme a analizar el problema. Pues, parecía el problema ser más profundo.

En realidad, a las conclusiones que pude arribar fueron:

Ante variables del propio individuo no satisfechas, cualquier aliciente suplementario genera una disfunción en la percepción la cual genera se conciba como un todo orgánico al aliciente básico primario fijo y el secundario variable. En dichas circunstancias, cualquier variación o aspecto que modifique el aliciente secundario tendrá como resultado una respuesta negativa ante el estímulo.
Cuando el aliciente económico no tiene limitante natural, el conflicto actúa como agente de equilibrio entre la ambición personal surgida del ambiente micro, y la limitación de recursos derivada del ambiente macro. Ambas esferas: normativa y licencia vuelven a encontrarse y es el conflicto quien mantiene sus fuerzas en equilibrio. Asimismo en los casos en estudio, cuando se crea valor adicional la penalidad y el aliciente parecen desencadenar un efecto cruzado inverso sobre el objeto de aplicación. Por lo tanto podríamos decir que el sistema se relaciona con su entorno mediante el estímulo en una forma inversamente proporcional bajo ciertas condiciones. La relación estímulo- respuesta es indirecta. La condicionante para que dicho fenómeno se cumpla es la aplicación de un estímulo material. La suma de los elementos involucrados en esta teoría parecen explicar las causas que generan las respuestas observadas.

En otras palabras, lo que implícitamente estaba ante mis ojos era que el sujeto acude a la seguridad del grupo en momentos en que el entorno le resulta inseguro, mientras que intenta separarse del grupo cuando la sanción es colectiva. Este hallazgo ha sido significativo en mi experiencia con esta clase de incentivos, por lo menos después de haber encontrado resultados similares en otras organizaciones con las que también estuve trabajando.

Finalmente, esto implica otra hipótesis sobre el tema; ella es que el sujeto está orientado a observar a quien se castiga y porque, sobre esas observaciones configura sus propias estrategias y establece pactos temporarios orientados a cumplimentar los intereses propios o de grupo según corresponda.

ALGO A SABER LOS CONCEPTOS DE MANDO Y DIRECCIÓN (UN CASO PRÁCTICO).

Cumpliendo con mis funciones como asesor en una de las empresas en las cuales tuve el placer de trabajar, pude observar un altercado entre el supervisor del departamento de logística y un integrante del departamento de Maestranza. Tiempo después, hace dos días atrás (para ser más exacto) fui testigo de otro altercado entre le Gerente de Finanzas y otro integrante del mismo departamento.

Esto me llevó a pensar en la posibilidad de que quizás, este último departamento (maestranza) tuviera algunos problemas de relación con otras áreas por aspectos característicos que hacían a los integrantes del sector. En dos casos, si la constante parecía ser la misma, por lo menos ya teníamos identificada la variable sobre la cual dirigir nuestra curiosidad.

Visto desde una posición de staff o gerencial y siguiendo los propios prejuicios, era ciertamente posible que el personal de maestranza no estuviera lo suficientemente entrenado para poder entablar una conversación dentro de los mismos parámetros y códigos que demanda un ejecutivo de finanzas o ventas. O quizás que esa diferencia de códigos estuviera generando el corto.

No obstante, me parecía prematuro poder sacar una conclusión de aquella situación sin haber revisado primero el organigrama de la empresa, el cual podría darme un encuadre general sobre si esa relación entre el sistema finanzas y maestranza era permitido o si directamente el sistema maestranza tenía prohibido su comunicación directa con el sistema finanzas.

Me acerqué a las oficinas del gerente general a fin de solicitar el organigrama de la estructura. Aun cuando la empresa tenía un organigrama formal, era claro que el personal de Maestranza dependía directamente del gerente general y no debía dar explicaciones ni mucho menos dar cuentas a cualquier otra gerencia que no fuera la General.

Bajo estas circunstancias el caso daba un cambio de 180 grados. Era evidente, que tanto el Gerente de Finanzas como aquel supervisor logístico habían transgredido una regla. La gente de maestranza no tenía un jefe directo que los agrupara mas que el gerente general de la firma. Y realmente como esté lo manifestó, no había necesidad de modificar tal relación.

Muchas veces, los organigramas cumplen con la función de diferenciar jerarquías orientadas a la concreción de metas comunes. (especialización del trabajo). En sí, es lógico, que unidos por un mismo objetivo central (producción), aquellos que forman parte de una empresa establezcan canales comunicativos según la utilidad de cada uno hacia la concreción del mismo. Bajo este razonamiento, las relaciones humanas están supeditadas a la utilidad que puedan dar al objetivo institucional de la empresa.

Pero desde un punto de vista informal, también es muy cierto que, uno tiene la libertad de poder relacionarse con quien desea y evitar a aquellos con los que no se establece un buen ”raport”.

Existen casos, donde la relación debe ser socialmente sancionada por considerarse disfuncional para el sistema, y otros donde puede ser tolerada por ser considerada a-funcional. En los casos, los cuales, sea vista como funcional será fomentada. Nuestra interpretación del hecho era mucho más simple: ¿estaba el secreto en la utilidad propia percibida?.

Para el personal administrativo su percepción de utilidad era mucho mayor en relación a su labor con respecto a Maestranza.

Una semana más tarde, motivado por mi curiosidad, tuve una entrevista de casi 40 minutos con los cuatro integrantes del departamento de maestranza. Los temas eran muy variados, y estaban relacionados tanto con asuntos laborales como con otros de interés general.

A mi sorpresa, los entrevistados demostraban el mismo grado de compromiso y entusiasmo tanto para casos donde el tema central era el trabajo como para aquellos el tema tenía que ver con él, como el partido de fútbol de la fecha anterior. Era evidente, que aunque no reconocidos por la mayoría de sus pares, este grupo tenía una motivación tan elevada como aquellos que ya habían recibido premios extra saláriales por la excelencia en su labor.

Realmente, era sorprendente, como un grupo sin reconocimiento de sus pares, sin objetivos cumplidos (mas que un sueldo a fin de mes) demostraba un alta motivación.

¿Era yo capaz de volver a ver todos los manuales y libros que había leído sobre recursos humanos y administración durante los estudios en mi carrera de grado?. Todo parecía indicar, que lo aprendido hasta el momento en temas de motivación y manejo de personal nada tenían que ver con aquello que estaban observando mis ojos.

¿Es la diferencia de códigos en la comunicación y la instrucción aquel que generaba estos conflictos?

Si bien hacia la misma pre noción apuntaban los entrevistados en los sectores de mayor jerarquía, había que hacer ciertos reparos en nuestro análisis. Uno de los entrevistados exclamó “los de maestranza funcionan a los golpes como los de mecánica no se puede por diferencias culturales entablar una comunicación civilizada con ellos”.

Fue entonces cuando dirigí mi atención hacia el departamento de mecánica. En esa ocasión recuerdo haber encontrado un nivel muy bajo de motivación. Según lo que pude averiguar esto se debía a que los integrantes de este sector no habían podido cumplir ninguno de sus objetivos mensuales y era uno de los departamentos que menos reconocimiento de sus pares parecía tener.

Evidentemente el nivel de instrucción (per se) no aparentaba ser el factor que generaba los choques Inter. departamentales.

Sin embargo, como comparando se aprende, pude darme cuenta de un punto que los diferenciaba. El departamento de Maestranza dependía directamente del Gerente General mientras que el de Mecánica tenía en su organigrama por lo menos cinco sistemas superiores que lo controlaban y lo condicionaban.

Para tal caso, podía pensar que a menor control mayor motivación pero esto era relativo ya que el departamento de logística demostraba un menor grado de control y una motivación mayor al resto de los sectores. El control -o mejor dicho la capacidad de ejercerlo- tampoco parecía ser la causa del problema que me pretendía estudiar.

El punto que diferenciaba a los departamentos de Maestranza y a Mecánica era la frustración y los mecanismos de adaptación a la misma. En el primer caso, había un alto nivel de frustración pero se había podido nivelar mediante el vinculo con el individuo más influyente de la estructura. Por otro lado, el segundo caso apartado de tal beneficio no tenía mas que contentarse con los logros personales (concreción de objetivos planteados).

Paradójicamente, el grupo más dependiente por su falta de iniciativa estaba motivado al mismo nivel que aquel que más independencia evidenciaba por la concreción de todos sus logros departamentales. De esta forma, la concreción de metas no cumple una función de cohesión sino de disgregación. En el sentido que la acumulación de méritos separa al individuo de su grupo de referencia más cercano.

El fracaso al igual que el éxito cumple una función dual, ya que por un lado diferencian empero por el otro masifican.

Dentro de su ethos, tanto Pedro, Raúl, Rodolfo y Adrián (maestranza) habían podido asimilar sus frustraciones mediante una compensación simbólica. El hecho de estar próximos a la persona que más influencia tenia en los destinos de todos, hacía mucho menos pesado el hecho de no ser objetivamente reconocidos por su tarea.

Para tal caso, cualquier intento por romper ese vínculo era respondido con una actitud hostil, finalizada por la frase “Ud Señor por favor no debe darme ordenes, diríjase a mi jefe por favor”, lo cual no sólo constituía una actitud totalmente asertiva sino que además comunicaba en forma precisa y clara lo dispuesto en el organigrama general.

Los departamentos de Finanzas y Logística (que comparaba sus logros por sobre este departamento) juzgaban de casi inútil la labor de los integrantes de maestranza y por tanto creían tener la facultad de transgredir las normas estatutarias que prohibían su contacto directo.
La concreción de objetivos no sólo demuestra diferenciación del resto que ha fracasado sino también ejercicio de poder y obediencia para con quienes se encuentran en una supuesta “inferioridad de condiciones” por no haber cumplido.

La forma de nivelar esa presión hace que los departamentos residuales sean aquellos que más cerca se ubiquen (en relación vincular) de aquellos más estratégicos para la organización, estructurando así una relación centrípeta.

Luego de esta experiencia real, pude observar lo mismo en otros departamentos y empresas en las cuales me había desempeñado. Claramente como lo había pensado, mis primeras intuiciones eran meros prejuicios de clase.

Por otro lado, comprendí que para nosotros es importante la valoración y el reconocimiento del otro, pero no es menos cierto que también influye en forma significativa el valor simbólico que ese otro tiene en nuestra forma de ver el mundo.

* Maximiliano Korstanje es Licenciado en Turismo por la Universidad de Moron, Provincia de Buenos Aires, Argentina.
Idóneo en Turismo. Secretaria de Turismo de la Nación Legajo 10280.
Magíster en Sociología por la Pontificia Universidad Católica Argentina, Buenos Aires, Argentina. (Cand.)
En la actualidad se desempeña como asesor técnico de Ceo en la firma Hertz Argentina, empresa galardonada con el premio Bitácora 2006 a la mejor rentadora de autos de Argentina. (entregado por el periódico El Mensajero Turístico).
AFILIACIÓN INSTITUCIONAL: Universidad Católica Argentina.
Email: maxikorstanje@hotmail.com

Lo que necesita saber sobre Direcciones IP

2007-06-01T11:55:00.000-03:00

Por John Buchanan (c) 2007

Si usted es nuevo en Internet, a menudo las cosas le pueden parecer completamente abrumadoras. La gente habla con términos como direcciones IP, servidores de nombre, alojamiento, ftp, etc.

En este artículo vamos a tratar el tema Direcciones IP. Usted aprenderá exactamente lo que son y cómo se aplican en la optimización para los motores de búsqueda (SEO).

Dirección IP significa Dirección de Protocolo de Internet y esta compuesta actualmente de cuatro "octetos" o números separados por un punto. Cada octeto puede ser un número de 0 a 255.

Algunos ejemplos de direcciones IP válidas son - 1.123.150.243, 35.35.36.10, 240.216.1.80

Hay un nuevo estándar para direcciones IP que está siendo lentamente adoptado llamado IPV6 (IP versión 6). Los números de IPV6 lucen completamente diferentes de nuestras direcciones IP actuales.

Un ejemplo de dirección de IPV6 es:

2001:0db8:85a3:08d3:1319:8a2e:0370:7334

Usted notará que es mucho más largo y con MUCHAS posibilidad de variaciones. El nuevo sistema fue diseñado para darnos tantas direcciones IP de modo que no nos quedemos sin direcciones únicas en algún momento en un futuro previsible.

¿Por qué necesitamos direcciones IP? Muy simple, una dirección IP es como la dirección de su casa física. Esto identifica a una computadora específica que está conectada a Internet. Cada computadora conectada a Internet tiene una dirección IP. La necesita para poder enviar y recibir información.

Cuando usted teclea el nombre de un sitio Web, por ejemplo el mío, http:// www.sesecrets.com, este nombre es traducido en una dirección IP que es utilizada entonces para “encontrar" mi sitio. En el conjunto actual de direcciones IP, yendo de izquierda a derecha, el primer "octeto" es el más amplio, y cada octeto sucesivo lo hace cada vez más granular o específico.

Para explicar esto un poco mejor.

134 – es MUY amplia
134.125 – es todavía bastante amplia, pero un poco más específica
134.125.244 – es un poco más específica y probablemente se refiera a un nodo específico
134.125.244.1 – es tan específica que se refiere a una computadora en especial

Usted a menudo oirá que existen diferentes clases como la clase A, la clase B y la clase C cuando hablan de direcciones IP. Abajo he dado algunos ejemplos de a qué se refiere la gente cuando habla de clases.

Clase A
134.XXX.XXX.XXX
240.XXX.XXX.XXX
22.XXX.XXX.XXX

Clase B
134.254.XXX.XXX
36.36.XXX.XXX
36.37.XXX.XXX

Clase C
254.210.135.XXX
36.36.1.XXX
36.36.2.XXX

Es más fácil pensar en direcciones de IP como direcciones físicas, con el octeto de la Clase A asociado al país, el de la Clase B asociado a una ciudad de este país, el de la Clase C asociado a una calle de esta ciudad, y el último octeto que es una casa específica en esta calle.

De este modo, usted debe ser capaz de ver que cuando alguien habla de una dirección IP de Clase A se están refiriendo al primer "octeto" y cuando dicen que dos direcciones IP están en subredes de Clase A diferentes, esto simplemente significa que el primer conjunto de números es diferente.

Por ejemplo:

255.123.124.255
34.123.124.255

Están en diferentes redes de Clase A. Aunque el resto de las dos direcciones IP sean iguales, al estar en diferentes redes de Clase A, están MUY separadas una de la otra (recuerde que la Clase A es la más amplia).

Lo mismo ocurre con la Clase B. La Clase B se refiere al segundo octeto de números. Cuando alguien dice que dos direcciones IP están en redes de Clase B diferentes, esto significa que el segundo octeto de cada IP es diferente. Las IP pueden estar en la misma Clase A o puede ser diferentes, pero el segundo octeto de números es diferente. Para explicarlo mejor... mire abajo.

255.123.124.255
255.34.124.255
34.34.124.255

En el ejemplo anterior, las dos primeras direcciones IP están en la misma Clase A, pero en Clase B diferentes. La tercera dirección IP tiene el mismo número de Clase B (34), pero como el primer octeto es diferente, está también en una Clase B diferente (como con las direcciones físicas, dos países pueden tener los mismos nombres de ciudad, pero ellas igualmente son ciudades diferentes).

Para la Clase C veamos el tercer octeto.

255.123.124.255
255.123.34.255
34.42.124.255

Otra vez, los primeros dos están en Clase C diferentes, mientras el tercero tiene el mismo número de Clase C que el primero, pero su primer y segundo octeto son diferentes, entonces también están en una Clase C diferente.

Espero que estos ejemplos hayan tenido sentido para usted. He tratado de dar muchos ejemplos para dejar claro esto, sin importar cuál es su base en tecnología.

La buena noticia es que usted casi nunca tendrá que lidiar con direcciones IP. Cuando adquiere una cuenta de alojamiento para su nombre de dominio, el servicio asignará su nombre de dominio y una dirección IP. Usted a menudo no TIENE que saber esto. Generalmente, su servicio de alojamiento configurará todo esto sin necesidad de que usted lo entienda. De aquí en adelante, cuando alguien teclee su nombre de dominio, este nombre será convertido en su dirección IP y voila... su visitante ingresará a su sitio.

¡Hasta la vista!

SOBRE EL AUTOR
John Buchanan es un especialista veterano en optimización para motores de búsqueda con una experiencia de más de 9 años. Para más información, visite su sitio en SESecrets.com o su más reciente sitio SEOVideoanalysis.com, donde le proveerá de un Análisis de Sitio Web de Vídeo para una optimización profesional de su sitio.

SIT aplicado a la creacion de productos y servicios creativos II

2007-02-27T20:01:00.000-03:00

Por Ing. Oscar Isoba*
oisoba@fibertel.com.ar

Veamos ahora como se usa cada una de las herramientas nombradas en la edición anterior no en la solución de problemas sino en la creación de nuevos productos.

LA DIVISIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La división elimina la fijación de percibir un producto u objeto dado sólo como una entidad indivisible ó que no pueda reorganizarse de distinta forma, para crear un producto virtual de utilidad para nuestros clientes ó Usuarios.

Los pasos a seguir para que la DIVISION cree un nuevo producto son:

Listar las partes principales del objeto ó producto.
Separar una parte del producto, definiendo así el nuevo objeto ó producto.
Al reorganizar las partes en el espacio, ó el tiempo ó invirtiendo el orden de dichas partes se tiene la “pre idea” del nuevo producto.
Se desarrolla esta “pre idea” para descubrir un nuevo producto con beneficios y un objetivo claro para los clientes.
Repetir el proceso con otras partes principales.

Ejemplo de aplicación de la DIVISION a un reloj de pared:
Paso 1: el mecanismo eléctrico, las agujas, el cuadrante, los números, el marco del reloj.
Paso 2:
a- Separemos el mecanismo eléctrico y tenemos los siguientes beneficios:

más facilidad de recambio del mecanismo
más fácil de operar ó de llevar a tu lado y usarlo como despertador
suponga que los adosamos a la rueda de una bicicleta y con agujas creamos el reloj-bicicleta.

b- Separemos los números del reloj de pared y tenemos los siguientes beneficios:

Instalamos los números en una pared de una torre de edificios, en un sauna, etc. y tenemos un producto útil y económico fuera del área expuesta a inclemencia.

Otros ejemplos comerciales donde se aplicó la DIVISION:
a- Muchos supermercados ya dividen las ofertas de descuentos en distintos días de la semana obligando a los clientes a visitar más seguido al local y por lo tanto compran más.
b- En los análisis médicos tipo endoscopías, la cámara está separada y transfiere información al módulo procesador.
c- En los barcos, las toallas higiénicas, los chicles, los jabones de tocador, las golosinas, etc. se divide el producto para comodidad del usuario y hacer un uso más racional del espacio.
d- Hay cochecitos de bebé que se separan del carrito para transformarse e instalarse en los asientos de autos
e- Ya hay mercados que agrupan los distintos ingredientes de un plato típico en un solo lugar. A veces se instalan PC con las recetas día por día para la dieta de los usuarios
f- Una forma de reorganizar las partes en el tiempo es el pago en cuotas ó los sistemas de ahorro previo.
g- Como ejemplos de reorganización invirtiendo el orden de las partes tenemos:

comenzar a pagar un crédito antes de recibirlo a una tasa más conveniente
deposite dinero y reciba un código bancario para aquellos clientes que no tienen tarjetas de crédito o usan Internet.
coloque el freezer debajo del refrigerador ya que se usa menos.

LA MULTIPLICACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La Multiplicación elimina la fijación de percibir un producto u objeto dado como único e indivisible, descubriendo requerimientos ocultos de nuestros clientes ó usuarios.

Cuando aplicamos la Multiplicación generalmente tenemos un cambio cualitativo porque suele haber una diferencia entre la parte original a multiplicar y la parte seleccionada a multiplicar.

Los pasos a seguir para que la MULTIPLICACIÓN cree un nuevo producto son:

Listar las partes principales del objeto ó producto original
Seleccione una parte del producto.
El nuevo producto será el producto original más la parte seleccionada.
Se desarrolla una “pre idea” en base a la diferencia entre ambos productos con beneficios y un objetivo claro para los clientes.
Considere distintas características, ubicaciones, tiempos, cantidades, interacciones y además que la parte sea su inversa.
Repetir el proceso con otras partes principales

Ejemplo de aplicación de la MULTIPLICACIÓN a un papel decorativo para paredes:
Paso 1: Papel decorativo, pegamento.
Paso 2: Seleccionamos el papel decorativo con varias capas de distintas decoraciones.
Paso 3: Desarrollamos la “pre idea” de tener una segunda o tercera capa de papel con distinta decoración para cuando se ensucie la primer capa.
- Ó cuando crecen los chicos nos queda la posibilidad de remover una capa y cambiar el ambiente
- Ó cuando se va un inquilino y queremos que se vea una nueva decoración.

Otros ejemplos comerciales de Multiplicación son:
a- Una tabla de skate con múltiples ruedas que le dan un andar más suave.
b- El cambio manual y el automático de marchas de los autos.
c- Las hamburguesas de doble porción de carne ó queso.
d- Los cines ó teatros con dos ó mas filmes/espectáculos para disfrutar.
e- Los relojes con varias agujas de distinto color para los nadadores que están en un mismo andarivel, evitando que se choquen ó molesten.
f- La venta de medias por tres unidades, o de dos gomas de auxilio de autos ó de dos anteojos en vez de por unidad.
g- A veces se obtienen buenos resultados aplicando la multiplicación y la inversión, como en el caso de los lápices con goma de borrar incorporada.
h- En Escocia y Australia una cadena de hipermercados ofrece a las mujeres que vayan acompañadas a disfrutar de las compras con otra mujer sustituta, y dejar a su pareja divirtiéndose en un bar con juegos, diarios, libros y TV.
i- En EEUU las patentes del auto son propiedad del Usuario y se las lleva consigo cuando vende el auto ó las instala cuando lo compra. Y las multas e infracciones persiguen siempre al dueño de la patente.

LA UNIFICACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La Unificación nos ayuda a determinar otros mundos de comercialización de nuestro producto virtual, así por ejemplo una vela de cumpleaños que no sólo nos dé luz sino que sea comestible como la torta donde se la coloca.

Los pasos a seguir para que la UNIFICACIÓN cree un nuevo producto son:

Liste los mundos de su producto, o sea Divida los mundos en:
a- Operacionales o de escenarios de uso.
b- De Objetivos definidos de mercado.
c- De Ciclos de Vida o sea las distintas fases por las que atraviesa su producto.
Seleccione un mundo y
puéblelo. Seleccione productos de funcionalidad, o tecnología ó proximidad física similar.
Defina su producto virtual.
Desarrolle una “pre idea” y verifique si su producto virtual tiene una buena convergencia al mercado para su Cliente.
Repita el proceso con otros mundos del listado.

Ejemplo de UNIFICACIÖN aplicado a un teléfono móvil
1a- El mundo Operacional comprende los distintos escenarios ó lugares de uso: hogar, la calle, el auto, la oficina, en una emergencia, de vacaciones.
1b- Los Objetivos de mercado como por ejemplo aplicada a una PC tipo laptop, que es para jóvenes, profesionales, negociantes, adultos, empresas, etc.
1c- En el mundo de los Ciclos de vida están la planificación, fabricación, distribución, compra, reparaciones y desecho del producto.
2- Seleccione un mundo y puéblelo. Elegimos el mundo Operacional del Hogar.

Pero este es un mundo muy extenso y entonces debemos restringir nuestra búsqueda a productos de funcionalidad y necesidad similar, ó de estructura similar, ó de proximidad física ó que pueda ser usado al mismo tiempo que nuestro producto virtual.

Así tenemos, para nuestro ejemplo:
1a- Productos con función similar: teléfono fijo, teléfono inalámbrico, teléfono con IP de PC, intercomunicador.
1b- Productos con similitud estructural: teléfono público, control remoto, alarma, micró-fono, receptor de llamados.
1c- Productos con similitud física: cargador de baterías, zócalo, el oído humano.

Ahora definimos nuestro producto virtual moviéndonos por 1a, 1b, y 1c.

Veamos:

Teléfono móvil que capture la función de un teléfono fijo, que pagará menos que uno ó varios teléfonos fijos y con la ventaja de disponer las memorias ó de enviar mensajes más económicos a llamados.
Teléfono móvil que capture la función de los teléfonos inalámbricos, con similares ventajas a las del punto anterior.
Teléfono móvil que tome el rol de un teléfono IP pero mucho más económico.
Teléfono móvil que ejecute la función de intercomunicador para abrir las puertas de un garaje ó aún que deje ver quién llama a nuestra puerta ó que permita fotografiarlo.
Teléfono móvil que sea usado como teléfono publico. Esto es usado en ciertas zonas de África y Asia.
Teléfono móvil con características de alarma, radio ó micrófono, para pautar distintas tareas ó escuchar música ó grabar una canción sobre una música (karaoke)
Teléfono móvil solo para recibir llamados para adolescentes y que es muy común estos aparatos en Japón.
Teléfono móvil que contenga también a un cargador de baterías por simplicidad para nuestro equipo diskman, CD player ó PC portátil.
Teléfono móvil con un zócalo para otro móvil ó un encendedor ó una PC portátil.

Ejemplo de UNIFICACIÓN aplicado a una vela de torta
Elegimos el mundo Operacional del “cumpleaños” y lo poblamos según:
a- productos con proximidad funcional: torta, canciones, sorpresas, regalos.
b- productos con proximidad estructural ó tecnológica: fósforos.
c- productos con proximidad física: fuego a leños

Algunas ideas que ya representan productos existentes son:
- Una vela que se enciende y que luego de soplarla, se apaga y vuelve a encenderse sola.
- Una vela que “canta” el feliz cumpleaños.
- Una vela que al encenderse dispara la música y la gente canta acompañando.
- Una vela que desprende regalos luego de encendida.
- Una gran vela que toma la función de un fósforo y se enciende al rasparla por una superficie especifica y que sirve cuando hay corte de energía eléctrica.

Ejemplos comerciales de UNIFICACIÖN
- La tapa de un remedio que sirve también para medir la cantidad del mismo ó la cantidad de un detergente.
- Una fotocopiadora que es a la vez impresora, scanner y fax.
- Las valijas con ruedas para su cómodo transporte.
- El filamento anticongelante de los vidrios de autos.
- El incluir las instrucciones de uso de un producto en su empaque.
- Los asientos de pasajeros de los aviones que son también flotadores y anti choque.
- Los celulares que son también cámaras de fotos, transceptor-receptor de mensajes, agendas electrónicas, calculadores, navegadores de Internet, etc.
- Todos los productos multiuso responden a esta idea de unificar en un solo producto varias funciones.

LA REMOCIÓN DE OBJETOS EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La Remoción de objeto ó el Quite de un objeto ó componente nos ayuda a determinar otros mundos de comercialización de nuestro producto virtual.

Existen dos alternativas de Remoción. Una es la Remoción por Sacrificio y otra es la Remoción creando un Producto parasitario.

La Remoción por sacrificio nos fuerza a focalizarnos en lo que queda luego de quitar un componente del producto original.

Por ejemplo un reloj pulsera que no tiene los dígitos.

En cambio, la Remoción creando un producto parasitario, es cuando removemos un componente del producto original y lo reemplazamos por un componente del medio ambiente circundante. Creamos entonces un producto parasitario de mucho más valor agregado para el usuario.

Por ejemplo nos venden los lentes de contacto y además el seguro por pérdida de los mismos.

Veamos con más detalle y ejemplos esta diferencia.

REMOCIÓN POR SACRIFICIO
Los pasos a seguir son:

Liste las principales partes de su producto original en orden de importancia.
Seleccione una parte y remuévala de su producto.
Desarrolle una “pre idea” y verifique si su producto virtual beneficia a su Usuario.
Repita el proceso con el resto de las partes de la lista.

Considere que la Remoción elimina la fijación en la totalidad de su producto y nos fuerza a focalizarnos en cada una de las partes que quedan.

Ejemplo de aplicación de la Remoción por Sacrificio a una videograbadora
Siguiendo los pasos indicados tenemos:
1- El cabezal que graba, el cabezal que lee, el mecanismo de movimiento de cinta, el cuerpo.
2a- Eliminamos el cabezal que graba y tenemos una videograbadora que se reduce en funcionalidad pero no en calidad al proyectar las cintas.
2b- Eliminamos el cabezal que lee y tenemos una copiadora usada por las empresas y negocios que solo graban cintas vírgenes.
2c- Eliminamos el cuerpo de la videograbadora y lo incorporamos al TV ó al equipo de música.
2d- Eliminamos ambos cabezales, el que graba y el que lee, y tenemos un aparato de rebobinar cintas de muy bajo precio.

Otros ejemplos comerciales de Remoción por sacrificio son:
a- Teléfonos móviles con solo recepción de llamados, muy usados en EEUU y Europa para adolescentes.
b- Canales de TV que solo comunican sobre el tiempo, de la Bolsa de Valores, de programas pasados ó como en Israel con los comerciales mas populares de todos los tiempos.
c- Relojes de pulsera sin los dígitos.
d- Muchos productos electrónicos y juguetes tienen componentes que no se usan y son eliminados en sucesivas optimizaciones.

En general se crean productos con una funcionalidad más reducida, pero en la Remoción creando un producto parasitario, que a continuación veremos, se mantiene ó aún mejora dicha funcionalidad.

REMOCIÓN CREANDO UN PRODUCTO PARASITARIO
Los pasos a seguir son:

Liste las principales partes de su producto original en orden de importancia.
Liste los productos u objetos del ambiente con alguna similitud a su producto original.
Seleccione una parte de su producto original y remuévala.
Seleccione un producto u objeto del ambiente.
Defina su producto virtual ó parasitario en base a que el objeto del ambiente reemplazará a la parte removida.
Desarrolle una “pre idea” y verifique si su producto virtual beneficia a su Usuario ó Cliente.
Repita el proceso con otros objetos del ambiente.
Repita el proceso con otra parte removida de su producto original.

Un producto parasitario es creado cuando removemos un componente de un producto y este es reemplazado con un elemento del ambiente.

En la naturaleza hay numerosos ejemplos de plantas parasitarias, peces parasitarios adosados a otros peces y pájaros adosados a otros grandes animales. En realidad se forma una unión simbiótica que da beneficios a las dos especies.

Ejemplo de aplicación de Remoción con producto parasitario en una silla de bebe
Los bebés necesitan de una silla que los coloque en las mesas a una dada altura y que se confiable y cómoda.

Siguiendo los pasos indicados tenemos:
1- Las patas, asiento, respaldo.
2- Mesa, alimento, sillas convencionales.
3a- Remover las patas y elegir opciones para suplir esta función, por ejemplo la mesa.
4a- Una silla de bebé que usa la mesa con sujeción en vez de tener patas ó una silla de bebé que usa el asiento del auto en vez de tener patas.

Con el mismo paso 1 nuevamente elegimos otro objeto del ambiente, y tenemos:

3b- Remover las patas y elegir opciones para suplir esta función, por ejemplo las sillas convencionales.
4b- Una silla de bebé que usa otra silla de restaurante por ejemplo, ó una silla de bebé que se apoya en cuatro cilindros neumáticos, que a su vez se ajustan en su altura para cuando el bebe crece.

Otros ejemplos comerciales de Remoción con producto parasitario son:
a- Bicicletas de gimnasia con un computador de cálculo de calorías quemadas.
b- Recarga de tinta de cartuchos de impresora.
c- Una TV para un play station ó una PC antigua sin visor.
d- Nuestro teléfono móvil de manos libres de los autos, que usa los parlantes de la radio.
e- Un seguro para el auto ó para las valijas en un viaje.
f- Un cepillo de dientes de bebé que usa el dedo como manija del cepillo.
g- El servicio de Hotmail que usa la Web para enviar correos electrónicos.
h- En los walkman la función de antena es hecha por los cables del audífono, siendo este un caso de auto-parasitarismo.

LA RUPTURA DE LA SIMETRÍA EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
Los pasos a seguir son:

Liste las diez principales características de su producto.
Haga una Lista de las dimensiones en juego. Agrúpelas según:
a- dimensión de espacio.
b- dimensión de tiempo.
c- dimensión del usuario.
d- dimensiones del medio ambiente.
e- dimensiones de grupo, referentes a objetos que siendo idénticos, están agrupados por alguna razón.
f- dimensiones a usarse como características ó características que pueden ser usadas como dimensiones.
Seleccione una característica y una dimensión, y luego defina su producto virtual según: “Para valores dimensionales distintos hay valores diferentes característicos”
Es muy importante que esto sea expresado en forma explícita y por escrito.
Desarrolle la “pre idea” y materialice el producto asimétrico identificando beneficios al
Usuario ó Cliente.

Por ejemplo, veamos el uso de cada dimensión en el desarrollo de ideas para un auto:
1- Definir las principales características del auto: tamaño de motor, color, longitud, numero de puertas, (paremos aquí por respeto a la brevedad) y veremos que:

a- Si usamos la dimensión de espacio: largo, ancho, alto, baúl, capot, interiores, etc.

Si elegimos de característica color, podremos crear el producto virtual:
“Un auto que tiene distintos colores externos en diferentes áreas” ó
“Un auto con distintos colores a diferentes alturas, ó en forma de ondas” ó
“Un auto con distinto tapizado en asientos delanteros de los traseros”

El polo arlequín introducido por VW el día de los tontos (1 de abril) resultó ser toda una sensación y se comenzó a fabricar luego de los cientos de pedidos.

b- Si usamos la dimensión de tiempo: hora del día, feriados, día, noche, estaciones del año, etc.

Si elegimos la característica tamaño de motor, podremos crear el producto virtual:
“Un auto en el que el tamaño del motor cambia con el tiempo”

Estamos acostumbrados a tener un solo tipo de motor, pero para un óptimo consumo podemos disponer de un motor que varía según la velocidad, las condiciones del camino, etc. Ya hay diseños en este sentido de los fabricantes.

c- Si usamos la dimensión del usuario: edad, lugar de residencia, nivel socioeconómico, género, status, etc.

Aquí podemos accionar sin elegir una característica particular y crear el siguiente producto virtual:
“Un auto en que alguna característica cambia de acuerdo al Usuario”

Así de acuerdo al perfil del Usuario (supongamos una pareja ó empleados de una empresa), cambia la posición de los espejos, de los asientos, de la radio, etc.

d- Si usamos la dimensión del medio ambiente: temperatura, tiempo lluvioso, lugar de la ruta, flujo de tráfico, tipo de ruta, etc.

Si elegimos la temperatura como dimensión de medio ambiente y color como característica, creamos el siguiente producto virtual:
“Un auto con colores que dependen de la temperatura”

Por ejemplo de noche y con mucho sol puede tener un color más visible.

e- Si usamos las dimensiones de grupo, referentes a objetos idénticos que pueden agruparse. Se rompe la simetría haciendo que estos objetos sean algo distintos, por ejemplo en un auto tenemos las luces, las ruedas, los pistones, las puertas, etc.

Si elegimos las luces, entonces creamos el producto virtual:
“Un auto con diferente ángulo de luces según sean estas izquierdas ó derechas”

Esto ya se aplica para no enceguecer al tráfico en Australia e Inglaterra.

f- dimensiones a usarse como características ó características que pueden ser usadas como dimensiones.

Por ejemplo si elegimos el tamaño del motor como una dimensión y el color como una característica, definimos el siguiente producto virtual:
“Un auto con color distinto según el tamaño del motor”

Se puede pensar en autos con más variedad de colores a mayor motor ó como símbolo de status y el color lo delataría. Algo usado por varios fabricantes es cambiar el estado de las luces de posición dependiendo de no acelerar.

Otros ejemplos comerciales de Ruptura de la Simetría son:
a- Ya existen rompecabezas de distintos tamaños de piezas y distinta complejidad de forma de las piezas, para que puedan jugar los chicos y sus familiares sobre el mismo producto.
b- Los camiones en el reino Unido y la comunidad tiene las luces de posición del vehiculo de distinto color e intensidad más debil del lado donde viene el tráfico.
c- En los lentes multifocales la distancia al foco depende del ángulo de visión del ojo sucesivamente.
d- En anteojos de sol donde el oscurecimiento del lente depende de la iluminación del exterior.
e- Las pizzas “Domino” en EEUU donde el costo de la pizza depende del tiempo de entrega al cliente.
f- El distinto ancho de los zapatos en ciertas marcas de calzado.
g- El mouse izquierdo para gente no diestra.
h- La canasta de 3 puntos en el basket donde si se encestó fuera del arco el punto es triple y dentro es doble.
i- Las figuras que tiene doble interpretación según como se vea el fondo, por ejemplo se ve una figura y dos copas.
j- Una de las estrategias mas usadas en Comercialización para ser competitivos es la Ruptura de la Simetría.

Se sabe que las cuatro P son las que definen el marketing del producto: Producto, Promoción, Precio y Place (Lugar de expendio del producto).

Algunas estrategias han sido analizar la dimensión en la cual el precio de la competencia cambia y ofrecer otra dimensión en la cual el precio de nuestro producto también cambie.

Es una forma en la que el usuario no puede comparar los productos.

Así Coca Cola en los 90 analizó la venta de refrescos en días calurosos como más caros que en otros días fríos.

Se realizaron experiencias con chicos y ellos compraban la primer bebida más cara, pero luego colocaban el refresco cercano al termómetro de la maquina expendedora y así engañaban a la maquina, la cual vendía el refresco mas barato por entender que el día era mas frío. (Aplicación del principio del mundo cerrado)

Varias aerolíneas de EEUU cambian aumentando sus precios si se viaja solo en días hábiles y los pasajes que incluyen el fin de semana son más económicos. Entienden que los pasajes en días hábiles son por viajes de empresa y ellas son las que pagan dichos pasajes más caros.

El volumen de la radio en el Peugeot 307 cambia en función del ruido circundante en el ambiente.

Hasta aquí se ha visto como se aplica cada una de las cinco herramientas del Pensamiento Inventivo Sistemático en la creación de Nuevos Productos.

Estas herramientas se potencian cuando se aplican todas para tener “pre ideas” de alta calidad, que luego se trasladarán a productos ganadores de mercado.

* SOBRE EL AUTOR
Oscar Isoba es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina, actualmente es coordinador de proyectos de una empresa de Ingeniería y Obras Industriales de Argentina.
Ha dictado Seminarios sobre Pensamiento Lateral en empresas locales y del exterior desde el año 2000. Realizó entrenamiento en el CPS Creative Problem Solving de Cañada, en 1995 y en el Instituto Politécnico de Monterrey, México, en 1999.

Alcances del Coaching para vender más

2007-01-29T17:35:00.000-03:00

Por César D. González*

INTRODUCCIÓN
El coaching cumple funciones importantes en el vendedor. Un buen supervisor debe proveer herramientas para aprender técnicas, depurar estilos, anular las objeciones presentadas por los clientes potenciales y hasta, en muchos casos, actuar como mentor o soporte emocional.

Sin embargo, ¿hasta que punto y con que limites y alcances el coaching bien ejercitado colaborara a la formación de un excelente vendedor con un optimo nivel de ventas?

ELEMENTOS QUE ENCONTRAMOS EN UN BUEN VENDEDOR POTENCIAL
Un buen vendedor potencial tiene diversas características que le son propias y la mayoría de ellas, tales como la comunicación, la interacción con los clientes, la necesidad de seguir un plan de venta, desarticular todas y cada una de las objeciones presentadas por los clientes y hasta la misma forma de vestir y presentarse, son todas cuestiones que se pueden enseñar con una buen tarea de coaching.

Sin embargo, entiendo que existen ambiciones que son propias del vendedor potencial y que son inherentes a su propia personalidad. Estas características innatas del vendedor, luego de observarlas desde una posición de supervisión de equipos de ventas, serian:

Ambición, entendiéndose a la misma desde la saludable óptica del querer superarse así mismo, auto estableciéndose metas, alcanzarlas y superarlas.
Afán competitivo, el cual significaría competir sanamente con colegas de trabajo querer ganar, ansiar ser el primero y focalizar todas las energías en ello.

La pregunta que surge entonces es: ¿Que podemos adicionar con el coaching para hacer incrementar las ventas hasta excelentes niveles, en un vendedor con ambición y afán competitivo?

ELEMENTOS DE UNA BUENA TAREA DE COACHING
En una aceptable labor de coaching, por parte de un supervisor o jefe de equipo de ventas, deberíamos hallar los siguientes elementos distintivos:

Apoyar y/o afianzar los comportamientos deseables que nuestro dirigido ya esta demostrando
Identificar las áreas de mejoras y trazar los cursos de acción necesarios para implementar y llevar a la practica dichas mejoras
Establecer canales de comunicación abiertos y recíprocos con el empleado de ventas bajo nuestra dirección
Incrementar los resultados hasta valores por encima de lo deseado

Pero fundamentalmente, es necesario identificar las siguientes funciones esenciales en toda tarea de coaching, las cuales se encuentran interrelacionadas y tienen como fin ultimo, el incremento de las ventas por parte de nuestro vendedor;

a) El apoyo al dirigido en el establecimiento de objetivos, para la empresa y para su propia carrera profesional dentro de la compañía.

El seguimiento del modelo estadounidense de un objetivo SMART es recomendable. Gene Donohue ha manifestado que un objetivo SMART responde a las iniciales de las características que todo objetivo debe reunir (Specific= especifico; Measurable=medible; Attainable=alcanzable;
Realistic=realista y Tangible= palpable)

b) La enseñaza, ajuste o afianzamiento, en el vendedor, de la implementación practica del proceso de ventas, decir, lo que la mayoría de las escuelas de management de los Estados Unidos reconocen como pasos necesarios en todo proceso de venta, a saber:

Una apropiada y amable salutación al cliente, en la cual se debería verbalizar nuestra predisposición a ayudar
La averiguación del motivo de la visita o llamada del cliente. En esta instancia, la habilidad en saber escuchar y comprender el requerimiento del cliente es un aspecto crucial para continuar en forma exitosa el proceso comunicativo
El cliente manifestará su intención de no adquirir más nuestro producto. Es aquí entonces cuando se deben “averiguar” las” auténticas necesidades” del cliente (la etapa del “probing).
Una vez averiguadas las necesidades del cliente, se “construye el puente vinculante” entre aquellas necesidades y los beneficios de nuestro producto o servicio. (posicionamiento o etapa de “positioning”) y ello implica, una “revalorización”, a los ojos del cliente, de que lo que ofrecemos, es la mejor opción en el mercado
Después del “posicionamiento del valor de nuestro producto o servicio”, resaltando nuevamente el valor del mismo (“revaloración”), se procede al ofrecimiento de la solución que se estima adecuada
Luego se comienza a concluir la operación, o “cerrar” la misma. Éste es el corolario del proceso de “posicionamiento” y “revalorización” del producto o servicio. El cliente únicamente continuará con nosotros si los pasos anteriormente descriptos se encuentran debidamente concatenados y el posicionamiento de las características y beneficios de nuestro producto o servicio se ha realizado “revalidando” las ventajas y singularidades del mismo
Por último, la recapitulación de acuerdos, condiciones, alcances, términos y precios es esencial, para evitar inconveniencias futuras

c) Aspectos Comunicativos: Los mismos incluirán

Saber escuchar y expresarse en forma, educada y respetuosa
Saber entender los silencios
Saber identificar e interpretar las señales de venta dadas por el cliente potencial (preguntas por accesorios, por facilidades en el pago, etc.)
La presentación enfrente al cliente potencial
Body language o lenguaje del cuerpo (gestos, maneras, tono de voz, etc.)

d) Motivar comportamientos deseables y reconocer y/o premiar aquellos comportamientos o desempeños deseables

CUESTIONES QUE FINALMENTE HACEN LA DIFERENCIA
La pregunta que surge es entonces, ¿por que, aun realizando una muy buena tarea de coaching con el empleado, algunos venden mas que otros? ¿por qué algunos tienen desempeños estelares y otros tan solo mediocres?

La tentación es señalar que, enseñados los objetivos, perfeccionados los pasos de un proceso de venta típico y aceitadas las dotes comunicativas del vendedor, la respuesta se hallaría en razones de motivación.

En cierta forma, entiendo que es verdad. Pero entonces, si el vendedor no alcanza las expectativas prefijadas, ¿eso quiere decir que la acción motivadora del coaching no ha sido buena? Entiendo que no ha sido efectiva, pero ello no implica desestimar en un todo lo realizado.

Brian Tracy (1997) manifestó una vez que a veces un caballo le gana a otro una carrera por tan solo una nariz. El caballo ganador ganara tal vez más que el Segundo. Sin embargo, ¿eso significa que es diez veces mayor? La diferencia es ese “extra” que el caballo ganador ha puesto y que lo convirtió en numero uno.

Ello implica la diferencia entre lo ordinario y lo extraordinario, la diferencia entre querer ser bueno o querer ser el mayor.

CONCLUSIÓN
El vendedor trae consigue aptitudes personales y el coaching incentivara ellas y mejorara técnicas de ventas.

Pero el coaching no puede prever el factor “plus” o “extra” que los mejores tienen. La solución es una sola entonces: Ajustar el proceso de selección y de contratación e intentar identificar y visualizar, como auténticos lideres, las variables que distinguen a los numero uno de los segundos.

BIBLIOGRAFIA
DONOHUE, Gene: Creating Smart Goals. Extraído de
http://www.topachievement.com/smart.html

TRACY, BRIAN: Estrategias Eficaces de Ventas: El sistema mas contrastado de ideas, métodos y técnicas de ventas empleado por los lideres comerciales del mundo.
Ed: Paidos. 1997. Barcelona, Buenos Aires, México.

SOBRE EL AUTOR
Cesar González Achinelli, MBA
Master en Administración de Empresas
Especialista en Marketing

- Cesar González Achinelli tiene 5 años de experiencia en ventas y supervisión de personal llevando a su equipo de venta y retención del cliente al primer lugar en productividad dentro de los Call Centers de la firma Comcast Cable Communications, la mayor compañía de televisión e Internet de banda ancha de los Estados Unidos.
- Actualmente reside en España.
- Ostenta una Maestría en Administración de Empresas (MBA) obtenida en Texas A&M University, una Especialización en Marketing obtenida en la Universidad de California Los Angeles (UCLA) y numerosos cursos de Liderazgo y CRM realizados en USA.
- Es Licenciado en Derecho graduado en Argentina.
- Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección:
cesardg2006@hotmail.com

Cinco nuevas tecnologías de comunicación

2006-11-30T18:04:00.000-03:00

Que complementan al correo electrónico
Por Gerald Chait (c) 2006

Cada negocio depende de la comunicación efectiva con sus clientes. La comunicación no transmite solamente información, inspira confianza, construye la credibilidad, estimula la participación y genera lealtad. Pero en el actual ambiente de negocios, global, de alta tecnología, de cambios rápidos, ¿cómo asegura usted que se está comunicando efectivamente?

LA REFERENCIA – CARA A CARA
No cabe duda que la comunicación cara a cara es el método más efectivo para la mayoría de las personas. ¿Por qué? A causa de su naturaleza de ida y vuelta. Es diálogo. Los oyentes no son participantes pasivos. Cuándo alguien nos habla, nosotros mandamos una corriente continua de respuestas hacia ellos. Algunas son verbales, pero muchas, la mayoría, no lo son. Estas respuestas tienen el poder de cambiar el mensaje del hablador. Además, ellos tienen el poder de cambiar la manera en que otros oyentes interpretan ese mensaje. (De la misma forma, los otros oyentes tienen el poder de cambiar la interpretación que usted hace).

Desafortunadamente, sin embargo, la naturaleza global de los negocios hace imposible realizar encuentros cara a cara en cada comunicación. Entonces, ¿cuáles son las alternativas? Específicamente, ¿cuáles son las alternativas ofrecidas por la tecnología?

EL PUNTO DE PARTIDA: EL CORREO ELECTRÓNICO
Los beneficios del correo electrónico son numerosos y bien conocidos e incluyen (pero no están limitados a):

•El correo electrónico es un excelente mecanismo para distribuir información entre la gente. Es rápido y con buena relación costo/efectividad.
•Es increíblemente conveniente - usted puede comunicarse fácilmente a través de distintos husos horarios.
•Proporciona una útil prueba electrónica documental.
•Puede ahorrar mucho tiempo porque la mayor parte de las formalidades que rodean una llamada telefónica son vistas como innecesarias en el correo electrónico.
•Permite al receptor leer y responder un mensaje según su disponibilidad de tiempo.
•La redacción, la gramática y la puntuación en un correo electrónico pueden ser revisadas y editadas antes de ser finalmente mandando.

Pero el correo electrónico tiene sus limitaciones:

•Su falta de sutilezas sociales es una espada de doble filo. Sin el beneficio de otras formas de comunicación, a veces es difícil de interpretar el tono de un correo electrónico, y esto puede hacer que algunos mensajes sean ambiguos.
•No es ideal para las comunicaciones críticas. Para muchas personas, los correos electrónicos no son comunicaciones en "tiempo real". Todos tenemos correos sin dirección situados al final de la lista. Porque los correos electrónicos son tan fáciles de ignorar, también son fáciles de olvidar.
•Irónicamente, la eficacia en la diseminación de los correos electrónicos ha sido uno de los mayores impedimentos para su eficacia en la comunicación. Es tan fácil mandar correos electrónicos - y son tan anónimos – que nuestras bandeja ahora se inundan con correos no solicitados. Consecuentemente, siempre los correos electrónicos se ven con alguna sospecha. A veces es difícil identificar los correos electrónicos legítimos, pero se hace muy fácil borrarlos.
•Porque típicamente los emisores de los correo electrónico están geográficamente (y a menudo, culturalmente) alejados de los receptores, ellos no tienen indicaciones inmediatas, visuales y auditivas que los ayude a escribir los mensajes a medida que los tipean.

Pero no hay necesidad de ‘tirar todo por la borda’. El correo electrónico es una excelente solución a muchas necesidades de comunicación. Y para aquellas para los que no están preparados para resolver, hay tecnologías nuevas, y más apropiadas que son desarrolladas para el trabajo...

EL COMPLEMENTO PERFECTO: TECNOLOGÍAS WEB 2.0
La Web 2.0, un término acuñado por O'Reilly Media (una compañía Norteamericana de medios) en 2004 se refiere a una segunda generación de servicios basados en Internet que permiten que las personas colaboren y compartan información en línea de nuevas formas.

Las tecnologías de la Web 2.0 se definen bien en www.wikipaedia.org, que sugiere que estos sitios permiten a sus usuarios (miembros) crear y compartir el contenido, inclusive explorar y discutir ideas, opiniones, iniciativas y asuntos. La Web 2,0 es todo sobre la comunicación. Es la evolución de Internet de una biblioteca interminable de páginas estáticas a un mundo interminable de conversaciones. Estas páginas pueden ser restringidas a individuos particulares (por ejemplo, el ejecutivo), o abierta a todos los miembros. La única diferencia es que la interacción sucede en el ciberespacio, y aquellos que toman parte pueden estar sentados detrás de un teclado casi igual en cualquier lugar del planeta.

Importante, la comprensión del mensaje que hace el lector en la comunicación de la Web 2.0 es determinada, no solamente por el editor sino también por las respuestas (por ejemplo, los comentarios) de la audiencia. Además, el mensaje real del editor tiende a ser mucho más fluido al ser, también, informado por las respuestas de la audiencia. Es decir, los servicios de la Web 2.0 son mucho más parecidos a conversaciones cara a cara que cualquier otra tecnología de comunicación antes de ellos.

Entonces, ¿cuáles son estas éstas tecnologías en las que deberíamos estar poniendo el ojo? Las dos más notables son los "Wikis" y los "Blogs". Las siguientes definiciones son de http://www.wikipedia.org, una enciclopedia en línea desarrollada como un wiki.

•Wikis - Un wiki es un tipo de sitio Web que permite a los usuarios agregar fácilmente, quitar o de otro modo editar y cambiar el contenido. Esta facilidad de interacción y operación hace de un wiki un instrumento efectivo para la escritura colaborativa. Los ejemplos incluyen Wikipedia (www.wikipedia.com) y wikiwikiweb (www.wikiwikiweb.com).
•Blogs - Un weblog, que es acortado generalmente a blog, es un tipo de periódico o diario en línea que permite a alguien dar su opinión sobre algo. Los blogs a menudo proporcionan comentarios o noticias e información sobre un tópico particular. Un blog típico combina textos, imágenes, y conexiones a otros blogs, a páginas Web, y a medios. Los blogs son generalmente basados en textos, pero pueden incluir fotografías, videos o audio (podcasting). Los blogs pueden ser presentados de una forma que crea una conversación entre usuarios.
Cómo ejemplo, vea el blog de viajes Sydney Morning Herald
(http://blogs.smh.com.au/lostintransit/).

LOS USOS DEL WEB 2.0
Al igual que con las reuniones sociales cara a cara y los foros, en línea se atraen un amplio espectro de participantes ansiosos de comprometer, entretener, hacer amistad, aconsejar y disertar.

Fue informado en The Australian (el martes 8 agosto 2006) que el elemento informático social de la Web 2.0 ha sido adoptado recientemente por el Gobierno de EEUU. El Departamento de Estado de EEUU ha comenzado a incluir blogs y otros conceptos de la Web 2.0 para entregar información pública a los ciudadanos. Utiliza también los servicios del estilo de wiki para mejorar la información permitiendo a pequeñas comunidades expertas mejorar los servicios consultivos.

El mismo artículo aseguró que el cuerpo consultivo que dirige la información en Australia, la Oficina Australiana de Administración de Información de Gobierno, había comenzado a experimentar con el uso de blogs, wikis y otras tecnologías de la Web 2.0.

Al crecer, las nuevas redes sociales en línea llegan a estar cada vez más enfocadas en nichos, idealmente convertidas en organizaciones basadas en afiliados y en organizaciones sin fines de lucro. Ejemplos de redes sociales públicas incluyen My Space (http://www.myspace.com), Classmates (http://www.classmates.com) and Bikely (bikely.com).

OTRAS TECNOLOGÍAS ÚTILES
•SMS - el Servicio de Mensajes Cortos (SMS) es un servicio disponible en la mayoría de los celulares digitales (y otros dispositivos móviles, por ejemplo las computadoras de bolsillo, u ocasionalmente las computadoras de escritorio) que permite mandar mensajes cortos entre celulares, otros dispositivos portátiles e incluso teléfonos fijos.
•Podcast - Podcasting es una forma de distribuir archivos multimedia, tal como programas de audio o video, por Internet, utilizando sindicación de contenidos, para la reproducción en dispositivos móviles y computadoras personales.
•Webinars - Las conferencias Web son utilizadas para realizar reuniones de grupos o presentaciones en vivo por Internet. En los primeros años de Internet, los términos "conferencia Web" y "conferencia por computadora" fueron utilizados para referirse a grupos de discusión conducidos por un tablón de mensajes (vía publicación de mensajes de texto), pero el término ha evolucionado para referirse a reuniones en ‘vivo’ o "sincrónicas", mientras que la publicación de mensajes de discusión es denominada ‘foro’, "tablón de mensajes", o "boletín". Un webinar es un seminario que es realizado sobre la Web. Es un tipo de conferencia Web. En contraste a un Webcast, que es la transmisión de información en una dirección sóla, un webinar es diseñado para ser interactivo entre el presentador y la audiencia. Un webinar es en ‘vivo’ en el sentido en que esa información es transmitida según una agenda, con un horario de comienzo y de finalización. En la mayoría de los casos, el presentador puede hablar por una línea telefónica estándar, con información que va presentando en la pantalla, y la audiencia puede responder por sus propios teléfonos, preferiblemente un teléfono de manos libres. Aunque no son considerados necesariamente Web 2.0, los Webinars pueden ser un mecanismo útil para la distribución de información y discusión en organizaciones basadas en afiliación y los SMS pueden proporcionar confirmaciones importantes o urgentes.

CONCLUSION
El correo electrónico es – y continuará siendo – una útil y conveniente herramienta de comunicación. De hecho, con la aparición de nuevas tecnologías que son más directas, más inmediatas, o más similares a una comunicación cara a cara, el correo electrónico sigue mejorando. Mientras los negocios suplementen el uso del correo electrónico con otras tecnologías de comunicación, este será reservado cada vez más para esas comunicaciones para las que son ideales.

Gerald Chait es GM de Ventas y Marketing del Software Design Group (SDG): realizan Desarrollo de sitios de Internet, Diseño, Optimización para Motores de Búsqueda, Soporte de Redes, Soluciones de Tercerización, Asistencia Técnica, Desarrollo de Aplicaciones, Venta de Hardware & Software.
gerald.chait@sdgtechnology.com.au
http://www.sdgtechnology.com.au/

SIT aplicado a la creación de productos y servicios creativos I

2006-10-09T19:05:00.000-03:00

Por Ing. Oscar Isoba*
oisoba@fibertel.com.ar

INTRODUCCIÓN
Veremos las herramientas del pensamiento inventivo sistemático ó su denominación en inglés SIT Systematic Inventive Thinking ó también Structured Inventive Thinking, pero aplicadas a la creación de nuevos productos.

Hay una similitud con lo visto en la resolución de problemas pero aquí se enfatiza la creación del denominado producto virtual, que surge de una pre idea a la que se arriba mediante pasos secuenciales definidos.

Veremos primero cada herramienta en forma particular pero al final del capitulo está la aplicación de las cinco herramientas en la creación de un nuevo producto.

Se aplican los dos principios centrales del Pensamiento Inventivo Sistemático, que ya se desarrollaron. Ellos son:

El principio de mundo cerrado, que dice que existen soluciones creativas principalmente en el mundo de componentes del problema/producto ó en su ambiente cercano.

Aún en atentados como el de septiembre 2001, donde los terroristas usaron desde escuelas de entrenamiento de aviones civiles hasta los cortaplumas del free shop para tomar los pasajeros del avión, se puede palpar este principio de mundo cerrado.

Para nosotros una solución que incorpore nuevos elementos no es creativa.

Cuanto mas nos alejamos del producto y su entorno, la solución dada es menos creativa, y esto es el corazón del principio de mundo cerrado.

Esto va en contra del prejuicio de tratar de resolver un problema incorporando nuevos objetos a los existentes, donde los psicólogos cognitistas ya han demostrado esta falencia. Se debe presionar para crear dentro del mundo cerrado porque se optimizan los esfuerzos y obtienen productos de alto valor agregado.

Haga una experiencia. Traté ud. De crear algo dándose 5 minutos. Ud. Queda paralizado.

Ahora tome un objeto de su escritorio y aplique la herramienta división. Ud. Obtiene varias alternativas. ¿Por qué?

Porque ud. Es más generativo cuando tiene un marco referencial y aplica herramientas ya conocidas e internalizadas (es decir aprehendidas)

Es interesante notar en los talleres creativos que cuanto mas restricciones se dan a un dado problema ó cuando como ahora estamos creando nuevos productos, mas creativas resultan ser las soluciones, lo que como dijimos, va en contracorriente a lo que comúnmente piensa mucha gente.

El segundo denominado principio del cambio cualitativo dice que debe existir un cambio de relación entre los componentes u objetos de las cercanías que contribuyen a intensificar ó eliminar al efecto indeseado en el problema/producto.

Esto coincide con que innovar es eliminar una contradicción dentro de nuestro producto.

Uno debe esforzarse por encontrar relaciones no comunes en el objeto a mejorar. Por ejemplo en los anteojos de la década del 50, no había una relación de cambio entre la luz externa y el color de los lentes.

Ahora ud. Crea una lente foto cromática y puede tener un anteojos para distintas condiciones luminosas. O por ejemplo actualmente los constructores de grandes matrices forjadas han relacionado la dimensión de la pieza con la rugosidad superficial, dando distintas rugosidades según sea conveniente.

Este tipo de relaciones adicionales a productos existentes hace que uno vea como inevitables dichos cambios.

Durante décadas las máquinas de rasurar fueron las mismas para hombres y mujeres, lo que cambio en la actualidad, de igual forma que con muchísimos otros productos cosméticos.

Ud. Debe elegir la relación que minimiza el efecto indeseado ó ver si ese efecto es realmente indeseable, por ejemplo los post it fueron rechazados en sus comienzos pero alguien vio la interesante utilidad de anotar en papeles que se adhirieran poco y en sucesivos días a cualquier superficie.

Solo aplicando ambos principios a la vez obtenemos la condición necesaria y suficiente para dar con servicios ó productos creativos.

A veces es necesario aplicar varias herramientas combinadas. Veamos varios ejemplos primero aplicados a productos/servicios y luego a mejoras industriales. Dichos ejemplos se han seleccionado para facilitar la comprensión de las herramientas estudiadas.

Hemos extendido la cantidad de ejemplos de esta herramienta SIT dado la enorme aplicabilidad de la misma. SIT no le ayuda a encontrar ideas... Al menos no directamente. Algunas personas piensan que si aplican las herramientas de SIT paso a paso su problema se resolverá sin que tengan que pensar.

Lo cierto es que el rol de SIT no es proporcionar ideas, sino pre-ideas. Una pre-idea es un pensamiento que puede conducir a una idea. Una idea puede conducir a una solución que eventualmente puede ser implementada.

Pre-idea => idea => solución (?) => implementación (?)

Trabajar correctamente con SIT significa postergar el pensamiento hasta llegar a la pre-idea, y entonces comenzar a pensar acerca de una idea, una solución, y finalmente una implementación.

SIT gestiona nuestros recursos intelectuales. En la primera fase "pensar" demasiado reduce la posibilidad de encontrar nuevas ideas, y por tanto, en esa fase, SIT hace todo el trabajo por nosotros. O sea, se procede mecánicamente para encontrar una pre-idea:

1. Describir brevemente el producto.
2. Definir los objetos del producto
3. Definir la acción requerida
4. Encontrar el factor adverso principal
5. Aplicar las herramientas

Por ejemplo, en la unificación se toma "automáticamente" un objeto y se pone a hacer la acción requerida.

La pre-idea es:
El objeto (nombre del objeto) realiza (acción requerida)
(esto se repite para cada objeto, generando nuevas pre-ideas con esta herramienta).

Pero cuando se identifica una pre-idea, tenemos que comenzar a pensar. Es como si SIT creara para nosotros un acertijo que tenemos que resolver. La pre-idea nos da una pista a seguir.

Un buen ejemplo de una pre-idea es la famosa escena de la película Apolo 13 en la cual un oficial de la NASA le dice a todos los técnicos: "tenemos que darles oxigeno para regresar a la tierra usando sólo estos elementos" ó “tenemos que darles electricidad para que enciendan las computadoras sólo con lo que disponemos”

Al usar SIT para resolver problemas hace el rol del oficial de la NASA. Nos fuerza a pensar dentro del mundo cerrado del problema y enfoca nuestras pre-ideas a encontrar nuevas formas de utilizar los recursos existentes.

Es importante no juzgar las pre-ideas. Esto no tiene sentido porque las pre-ideas son ideas preliminares.

Muchos métodos de pensamiento creativo recomiendan suspender los juicios. Sin embargo, en algún momento necesitamos juzgar las ideas en términos de su calidad y viabilidad.

SIT diferencia muy bien entre el nivel de pre-ideas, donde el juicio es irrelevante, y los niveles de ideas y nuevos productos/servicios, donde es recomendable juzgar y hacerlo bien.

Considere los siguientes puntos cuando pase de un producto virtual a un producto comercialmente aceptable al cliente:

A- Cuál es el objetivo de mercado
B- Cuáles son los beneficios de nuestro producto en el mercado
C- Cuáles son los beneficios del producto en su negocio
D- Cómo ese producto encaja con su plan de negocios
E- Cómo se soportan las ventas de sus otros productos
F- Cómo se desarrollan nuevos mercados para su producto
G- Cómo encaja su producto en nichos permitidos por el mercado
H- Cómo se relaciona el producto con la competencia
I- Cómo permite nuestro producto una mejor utilización de nuestros recursos físicos tangibles (mano de obra, equipos, etc.), e intangibles (prestigio, visión, misión de la empresa, etc.)
J- Cómo se mejora la exposición de la empresa con este producto
K- Cómo nuestro producto permite nuevos canales publicitarios

Continúa en la próxima edición.

* SOBRE EL AUTOR
Oscar Isoba es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina, actualmente es coordinador de proyectos de una empresa de Ingeniería y Obras Industriales de Argentina.
Ha dictado Seminarios sobre Pensamiento Lateral en empresas locales y del exterior desde el año 2000. Realizó entrenamiento en el CPS Creative Problem Solving de Cañada, en 1995 y en el Instituto Politécnico de Monterrey, México, en 1999.

Cómo manejar a un deudor alterado

2006-10-09T18:23:00.000-03:00

Por Eduardo Buero

En toda nuestra gestión de cobranzas, nos tocan superar situaciones conflictivas con clientes conocidos y no conocidos.

Y allí radica el primer concepto importante a tener en cuenta, son clientes y si les cobro, podría volver a venderle, o sea que tengo que estar atento y otorgarle importancia a cada contacto. Manejar un cliente alterado tiene que ver con cuestiones nuestras y con cuestiones del otro.

Básicamente tenemos que tener presente lo importante de escuchar la queja, el problema, la incertidumbre, sin interrumpir, propiciando que se descargue sin frenarlo ni decirle que se calme o que baje la voz.

Nunca discutir. El elevar la voz a un tono superior al cliente para que me escuche genera una bola de nieve en donde ambos van a tratar de superar y se eleva demasiado el tono de la conversación. Además, ninguno se escucha, ambos hablan al mismo tiempo, es totalmente inútil para todos: para el deudor, para el cobrador y para la empresa que represento.

Tampoco responder con ironías mediante bocaditos de nafta hacia el fuego como “eso es problema suyo” o “el Banco no le va a conseguir trabajo” o “no me grite que no soy su empleada”. Cuidado, muérdase la lengua, cuente hasta diez y escuche atentamente para detectar el momento propicio para retomar la negociación.

Resulta importante hacer comentarios demostrando estar escuchando con atención como por ejemplo ..Ajamm...entiendo... También comentarios de profundización del problema, a fin de mostrarme interesado en lo que me esta relatando y así decirle ...por qué razón le parece que paso eso?.....que obra social tiene?...y como esta la situación actual?......que es lo que esperaba y no se cumplió?.....que espera como solución que le podamos dar?......voy a averiguarlo inmediatamente...

Por supuesto que si la causa del no cobro es por problemas de mi empresa le explicare que son dos temas distintos, hay servicio técnico, hay posibilidad de reclamarlo en tiempo y forma, etc. pero también tomo el reclamo y es imprescindible que exista un circuito de resolución del problema interno y debería alguien ser responsable de hacerle seguimiento del tramite a efectos de que yo mismo sea quien tenga al tanto al cliente de la evolución y finalmente la respuesta favorable o no a lo solicitado.

Es importante ser yo el nexo porque si se realiza desde otros sectores es muy posible que se comunique fríamente tanto la buena como la mala noticia y el caso, por el reclamo inicial, merece una explicación personalizada en ambas respuestas. Muchas veces el cliente no espera lograr lo que pide pero si necesita y espera una respuesta. Quizás sólo una disculpa. Algunas empresas, revierten su problema interno con una atención, pero la factura se debe.

Además, debo tener especialmente en cuenta escuchar lo que dice a fin de analizar el caso y hacer preguntas y repreguntas, como por ejemplo ¿por qué me dice eso?, así justifica sus dichos y puedo detectar mentiras o exageraciones. Nunca nos cuentan el problema en forma objetiva. La única forma de descubrirlo es repreguntando.

Nunca debo estar pensando que responder cuando me están hablando y tampoco debo pensar en otra cosa porque repetidamente escucho lo mismo porque se nota. En nuestra expresión de los ojos y movimientos faciales se nota y eso enoja mas al cliente.

Otra circunstancia vital que debo prestarle atención es tratar de detectar que tipo de personalidad tiene el otro. Muchas veces la persona que agrede verbalmente, que habla gritando, que parece llevarse el mundo por delante, en realidad esconde una personalidad insegura detrás de esa "pantalla sobresegura".

En este caso debo tratar que se sienta bien y una forma es elogiarlo, demostrarle que es muy importante lo que esta diciendo y que nos va a servir de mucho para poder mejorar el servicio de todos los clientes, que ha sido muy hábil en percibir el inconveniente y será muy útil la observación, que le agradecemos el reclamo porque si no tuviera él la actitud segura de presentar la queja no nos hubiéramos enterado y no habríamos tenido la oportunidad de solucionarlo, etc. En otros casos, elogiarle la historia de cliente, la trayectoria, la importancia de su empresa en el mercado, la calidad de servicio que tiene, en fin, logros que hagan sentirlo seguro y que no tenga que desplegar su ataque con nosotros.

Hay que pensar muchas veces que el hombre está frustrado porque no logra despegar a su empresa de la crisis y además lo estamos llamando para cobrarle, entonces descarga su frustración con el cobrador cuando el problema es otro.

Además, jamás es un tema personal y no debo tomarlo como tal. Yo tengo que tener un termostato para no subir más presión que la normal y tampoco estar frío y desatento.

Por ultimo, a veces nos ayuda el silencio cuando nos están gritando. Solo unos segundos de espera para responder luego de haber finalizado el reclamo genera sorpresa en el cliente porque no se espera falta de reacción. Lo que espera precisamente es molestarnos y si nosotros no solamente no discutimos sino que nos quedamos pensando, produce inquietud en el otro y lo hace pensar si fue claro, si no fue demasiado agresivo, o lo que sea pero nunca lo esperaba y por lo tanto comenzamos a dominar la escena.

Allí, le hacemos una pregunta con tono de voz normal y tranquila y seguimos adelante. Esta técnica del silencio así como la indiferencia ante las barbaridades que dijo resulta muy adecuada para atender los gritos telefónicos en donde hay mayor despliegue en la agresión porque al no tenernos enfrente es como que los decibeles aumentan libremente a niveles que si estuviera en persona quizás no se registrarían. Debemos tomar conciencia que nosotros no podemos cambiar la personalidad del otro, pero si podemos manejarla.

Para eso debemos conocer bien nuestro producto o servicio, el detalle de la deuda, la historia del deudor y las posibles objeciones o problemas y como responderlas para poder enfrentar las situaciones habituales con seguridad y alertas para no entrar en el juego del deudor.

Así entonces, no vamos a sentirnos amilanados o disminuidos sino seguros que tenemos una respuesta precisa, directa para todo.

En fin, todo lo necesario para cobrar más y mejor, para atender a nuestro cliente y así lograr manejar la “crisis” y dirigir la conversación hacia el arreglo del pago.

Todo para cobrar, pero también para volver a venderle nuestro producto.

Hasta la próxima.

Si desea información de todos nuestros cursos abiertos o directamente en su empresa (In Company) solicítelo a elebecap@fullzero.com.ar y si desea recibir nuestras novedades también pídalo a esa dirección.

Cómo las Alertas de Google pueden ayudarlo en sus negocios

2006-09-04T11:50:00.000-03:00

Por Adam McFarland de iPrioritize.com (c) 2006

En este momento parece que Google libera más productos y servicios nuevos de lo que podemos catalogar. Desde Google Calendar y Google Video, a Google Base, Google Finance y Google Trends, tanto, que puede verse abrumado sólo de recordar qué es lo que hace cada uno. Una de las gemas ocultas que suelen pasarse por alto dentro de la enorme oferta de Google son las Alertas de Google. En minutos, puede suscribirse a un servicio de alertas por correo que puede darle a usted y su negocio un lugar en la competencia. Las alertas pueden utilizarse para espiar a un competidor, conocer lo que la gente dice sobre su negocio, o hacer el seguimiento de una importante noticia.

CÓMO FUNCIONA
Las Alertas de Google le envían un correo electrónico cada vez que una página con el término que eligió aparece entre los veinte primeros resultados de las búsquedas de Google. También pueden enviarle alertas sobre Noticias y Grupos de Google. Para suscribirse a las Alertas de Google, todo lo que debe hacer es visitar su Web (http://www.google.com/alerts), ingresar el término a buscar, tipo de alerta (buscar en Google News, Google Groups, o en la Web), frecuencia con que quiere que le envíen los correos electrónicos (diariamente, cuando suceden, o semanalmente), y su dirección de correo. Utilizando una cuenta de Google, puede ingresar alertas para tantos términos como desee. ¿Para qué podría querer una cantidad ilimitada de alertas? Porque como persona de negocios, usted tiene mucha información relacionada y tiempo muy limitado para buscarla y registrarla.

ESPIAR A SU COMPETENCIA
Cada negocio tiene una competencia. Más precisamente, usted tiene varios competidores directos y varios competidores más, indirectos. Si usted ingresa regularmente a los sitios de esa competencia en Internet como parte importante de este proceso espía, tendrá solamente una parte de la imagen total. Los sitios en Internet de su competencia ofrecen la imagen que ellos quieren dar a sus clientes. Esto es bueno si usted quiere conocer cuál fue la última venta realizada o cuánto dinero cuesta un Nuevo Producto, pero no es tan informativo para usted como sí lo es leer una crítica de su competidor en el diario del domingo pasado.

Aquí es donde las Alertas de Google hacen su aparición. Simplemente configurando las alertas en noticias, grupos y búsquedas para cada uno de sus competidores, sabrá lo que otras personas están diciendo de su competencia, tanto los medios como los clientes, bueno o malo.

MANTENERSE ACTUALIZADO SOBRE SU INDUSTRIA
Igualmente importante como lo que las personas dicen sobre su competencia es lo que dicen acerca de su industria en general. Si hay una seguidilla de notas de prensa negativas en contra de los videojuegos violentos, y usted acaba de abrir una tienda de videojuegos, seguramente se verá afectado. Al recibir las alertas sobre palabras claves relacionadas con su industria, puede estar al informado de los cambios repentinos que suceden y reaccionar adecuadamente. Cuando su competencia se dé cuenta de lo que sucede, tendrá que apurarse para alcanzarlo.

HACER UN SEGUIMIENTO SOBRE USTED Y SU NEGOCIO
Si es importante saber lo que las personas dicen acerca de sus competidores y sobre su industria, es lógico que sea importante saber lo que ellas dicen de usted. Tengo Alertas de Google sobre mi nombre y el nombre de mi negocio. Sé que ellos van de la mano - si uno es difamado apueste a que repercutirá sobre el otro. Recibiendo alertas, usted puede estar atento a cualquier cosa negativa sobre usted o su negocio, y con un poco de suerte, evitar mayores problemas antes de que crezcan demasiado. En la otra cara, no hay nada mejor que recibir una alerta donde alguien alaba su negocio. Esos son los tipos de cosas que usted quiere asegurarse que estén en la página de noticias del sitio Web de su negocio.

OBTENER INFORMACIÓN PARA SU SITIO WEB O SU BLOG
Poseo un sitio donde publico noticias semanales sobre lo que pasa en la industria. Algunas semanas hay toneladas de noticias entre las cuales escoger; otras, es difícil encontrar alguna. Además de los sitios de noticias de la industria que regularmente verifico para obtener información, tengo alertas de Google para cada uno de los términos claves. Usted se quedará sorprendido de la frecuencia con que una historia particular de un diario local aparece publicada en Google News. Muchas veces estas notas no han sido vistas por mis competidores y yo soy capaz de mostrarlas a toda la comunidad en línea. Esto también funciona bien para los blogs – si usted tiene un blog diario sobre cómo ser un “emprendedor”, tener una alerta para el término "emprendedor" le puede traer varias notas de calidad cada día para ayudar a inspirar sus publicaciones.

En este mundo de negocios cada vez más competitivos, usted necesita toda la ayuda que pueda conseguir para mantenerse en la competencia. Utilizar apropiadamente las Alertas de Google puede ser una manera muy eficiente de rastrear lo que está pasando en la Web. La alternativa sería buscar cada término todos los días para encontrar las novedades. ¿Quién tiene tiempo para eso? Dedicar menos tiempo a investigar le permite dedicar más tiempo a las cosas importantes de su negocio.

SOBRE EL AUTOR
Adam McFarland posee iPrioritize (www.iPrioritize.com) – una simple lista de cosas por hacer que puede ser editada en cualquier momento y desde cualquier lugar en el mundo. Se puede enviar por correo electrónico, imprimir, ingresar desde su teléfono móvil, suscribirse vía RSS, y compartirlo con otros.

La 'Retención del cliente'

2006-08-24T09:45:00.000-03:00

La ‘revalorización’ del mismo y del producto ofrecido
Por César D. González*

I. INTRODUCCIÓN
Mucho se ha escrito sobre la retención del cliente y sus efectos positivos en la empresa de hoy en día pero, con qué alcances y bajo qué terminos se puede llegar a retener al cliente? La “revalorización” del cliente, de lo que se ofrece y cómo se ofrece implicará el eje central del éxito final de toda retención del cliente orientada a la obtención de la fidelidad del mismo hacia nuestro producto y por ende, nuestra empresa.

En el sigo XVI, Copérnico ideó una teoria revolucionaria. Con anterioridad a su propuesta, la Tierra había sido el centro con respecto al cual, los astrónomos calculaban los movimientos de los planetas y estrellas. Sin embargo, Copérnico sostuvo la innovadora postura de que el sol, al menos en lo referente a la astronomía, había reemplazado a nuestro planeta como centro de los movimientos planetarios. Si llevamos esta teoria al mundo de la empresa, nos daremos cuenta que asi como nuestro planeta gira alrededor del sol, la empresa moderna, sus políticas, productos y capital humano, giran alrededor del cliente.

Esta configuración del cliente como centro de la escena, que no es mas que un abordaje ejemplificante de la teoría del Customer Relationship Management (CRM), pone de manifiesto la importancia capital que la retención de clientes implica en la empresa contemporánea.

II. IMPORTANTES OBSERVACIONES PREVIAS
Previo a plasmar el concepto de revalorización dentro del marco de retención de clientes, es imprescindible abordar la idea del por qué es importante conservar los clientes existentes y el por qué debe entenderse dicha mecánica dentro de la lógica del CRM.

A) Conservar los clientes existents es importante desde dos puntos de vista, a saber:

1) el cualitativo y 2) el cuantitativo.

1. Cualitativamente es importante porque la pérdida de clientes afecta la imágen de la empresa, ya que un cliente insatisfecho no sólo no volverá con nosotros sino que también transladará su mala experiencia a otros potenciales clientes y ello puede generar una pirámide inversa con resultados nocivos para el prestigio de la corporación.

2. Es innegable el alto costo que implica conseguir nuevos clientes, y en función de ello, se han puesto en práctica diferentes mecanismos para calcular tales estimaciones. Nigel Hill (2001) ha manifestado que “un método preciso consiste en aislar los costes comerciales y de marketing, incluyendo los salarios y otros gastos generales. Se dividen los costes de ventas y la captación de nuevos clientes, se le añade el cien por cien de los costes de promoción y se divide por el número de clientes nuevos, obteniéndose un coste medio de adquisición exacto para cada nuevo cliente” (p.24). Las conclusiones de Hill son claras y específicas cuando asegura que “si este ejercicio se lleva a cabo minuciosamente, incluyendo todos los costes pertinentes, se puede uno encontrar con que el coste de captación de cada nuevo cliente es enormemente alto” (Ibid.).

B) El otro aspecto de necesario abordaje previo es la necesidad de entender el proceso de retención del cliente a través de mecanismos de su revalorización, dentro del contexto de las más modernas técnicas de CRM.

Ignacio García Valcárcel (2001) estableció que “el CRM es una estrategia de negocio porque engloba a toda la organización de la empresa, ya que require, en gran parte de los casos, un rediseño del negocio donde el cliente participa en forma directa en el modelado de la empresa y teniendo en cuenta sus necesidades” (p.25). En materia de objetivo, Ángel San Segundo (2002) expresó que el fin del CRM es “construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo, añadir valor a la empresa y al cliente” (p.10).

Desearía remarcar la importancia que reviste la introducción del término “valor” como objetivo del CRM realizada por San Segundo (2000). Esto es así pues es justamente éste “valor” a la empresa, al producto y al cliente lo que atraviesa el proceso de revalorización propuesto y cuyos términos y alcances se explicarán más adelante.

Ahora bien, el CRM lejos de ser un concepto estático, característico de las relaciones comerciales de los últimos años, ostenta una lógica de dinamismo ínsita en si mismo. Se produce un proceso de evolución y adaptación del todo hacia a lo particular, es decir, de lo masivo a lo individual, del consumidor dentro de un segmento de clientes determinados al consumidor como individuo. San Segundo (2000) indicó que el CRM “facilita la transición hacia una gestión de los clientes con un enfoque personalizado, a través de todos y de cada uno de los diferentes puntos de interacción que existen entre la empresa y el cliente” (p.19).

En suma, ha quedado de manifiesto que dicha retención y/o conservación de los clientes existentes, a través de un mecanismo de revalorización, se deberá entender como consecuencia del cumpliento de dos condiciones pre-existentes:

Una convincente comprensión de las razones de tipo cualitativo y cuantitativo para retener clientes, antes apuntadas y;

Un lógico ejercicio de inclusión del presente trabajo, dentro del marco de los principios del CRM, en los cuales se incluiría el proceso dinámico del CRM y la necesidad de “añadir más valor” al cliente, al producto y a la empresa.

Sin embargo, y aún con estas dos condiciones pre-existentes, es necesario indagar los alcances prácticos de la retención de clientes propiamente dicha. Cabe preguntarse: queremos un cliente simplemente “retenido” o “conservado”? o, por el contrario, un cliente retenido pero “fiel” a nosotros? Si comprendimos la magnitud de la importancia del porqué es importante retener nuestros clientes y asimismo sabemos que debemos realizar ello dentro de un mecanismo en el cual el cliente es el centro de la escena (CRM), entonces es imprescindible comprender que debemos valorar y apreciar a nuestros clientes, en su calidad de tal.

III. LOS ALCANCES CONCEPTUALES DEL PROCESO DE REVALORIZACIÓN EN LA RETENCIÓN DE CLIENTES
Queda por responder entonces el interrogante subyacente que el título del presente trabajo establece. Es decir, la idea crucial en la retención real del cliente, logrando su fidelidad a nuestro producto, es llevar a cabo la misma a través de un proceso de revalorización del cliente. Dicha revalorización, no se centrará en el aspecto cuantitativo. Los beneficios financieros y meramente numéricos de la retención de clientes escaparían a la óptica del presente trabajo. Por el contrario, la revalorización en la retención del cliente tiene también una importancia cualitativa esencial.

Dentro de un proceso de retención del cliente y de su “revaloración”, se sobreentiende ínsita la idea del fortalecimiento de la confianza erosionada como paso previo al logro de la fidelidad hacia nuestro producto o servicio. En tal sentido, no olvidemos lo manifestado por Ignacio Garía Valcárcel (2001) para quien “hoy el cliente es el rey y se lo ha situado en la cúspide de los deseos empresariales. Es el valor más importante e indispensable. Sin cliente no hay nada” (p.26).

Sin embargo, no se agota todo este mecanismo de revalorización del cliente en esta idea simplemente. La revalorización trasciende la figura del cliente y se refiere también a nuestros productos y, como consecuencia de ello, a nuestra empresa.

Ello es así porque un cliente que se siente “valorizado” no es garantía que seguirá con nosotros. Un cliente, debidamente “valorizado”, nos podría facilmente decir: “muchas gracias por todo vuestro aprecio, me gusta mucho su producto pero su competidor tiene este mismo producto a un precio más accesible para mi presupuesto.” Por ello, la revalorización en si misma es una moneda de dos caras. En otras palabras. el eje central pasaria a ser, el lograr percibir y entender el alcance conceptual de lo que debemos “revalorizar” y dicha cuestión tiene dos aristas claramente diferenciadas pero íntimamente interrelacionadas entre si, a saber: la revalorización del cliente, propiamente dicho mediante un buen servicio de atención de quejas y la revalorización del producto o servicio ofrecido.

IV. LA REVALORACIÓN DEL CLIENTE CON UN BUEN SERVICIO DE ATENCIÓN DE QUEJAS
Dentro del marco de posibilidades variadas por las cuales un cliente nuestro querria dejar de serlo, se encuentra la argumentación, por parte del mismo, de una inconveniencia o perjucio en su contra. Estas situaciones pueden llegar a ser de muy variado tinte y calibre y dependerán, en gran parte, del tipo, características y alcances del producto o servicio proporcionado. Sin embargo, a modo de línea transversal, todo este universo de situaciones y circunstancias consta de un elemento común: la queja del cliente y su intención de abandonar su calidad de tal con nuestra companía.

Un correcto y aceitado mecanismo de ayuda al cliente entenderá que, parte de la retención del servicio e, indirectamente, la revaloración del producto o servicio proporcionado, dependerá en gran medida de la forma, eficiencia y efectividad con que se atienden las distintas quejas. Es aquí cuando recuerdo las conclusiones del Centro de Estudios Técnicos Empresariales de Madrid (2005), en donde se manifestó que “un cliente que se queja es un cliente que nos está dando la oportunidad de subsanar los errores para seguir comprándonos. Se debe considerar que la reclamación es una nueva oportunidad” (p.202). Este concepto deja en claro la necesidad de visualizar soluciones en donde, en apariencia, existen problemas. Lamentablemente, son pocos los que asumen la atención cuidadosa de las reclamaciones del cliente bajo esta óptica. Las buenas noticias son que es posible darse cuenta de la oportunidad ínsita en cada queja y una vez alcanzado ese estadio, el proceso hacia la retención del cliente, “revalorizando” al mismo por su calidad de tal y logrando su fidelidad de cara al futuro bajo el paraguas protector del CRM, será algo más facil y beneficioso para todas las partes involucradas.

Ahora bien, planteando la revalorización del cliente desde el punto de vista de su queja, también implica “humanizar” la relación comercial, o sea, como se dice en los Estados Unidos, “estar en los zapatos de nuestro cliente” (to be in our customer’s shoes). Qué significa ello? John Hallward manifestó que “para el consumidor, la decisión de compra de una marca en perjuicio de otra se basa en ‘lo que me aporta’ a nivel personal y emocional. La solución pasa por centrarse en el consumidor y en sus emociones, valores personales y factores de motivación personal” (http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf). Por ello, deviene de singular importancia focalizar en la atención personalizada del cliente.

La mayoría de las escuelas de management en los Estados Unidos enseñan diferentes pasos para canalizar correctamente las quejas y requirimientos de los clientes supuestamente damnificados por situaciones diversas. Estos pasos, más allá de alguna diferenciación de forma y terminología, se reducen básicamente a las siguientes etapas:

Saber escuchar
Saber disculparse
Saber preguntar y/o repreguntar
Saber alinearse con la causa del cliente
Saber examinar opciones
Saber otorgar compensación por la inconveniencia ocasionada
Saber personalizar

Saber escuchar
El tener habilidades en materia comunicacional implica no sólo comunicar en forma eficiente una idea sino también el saber escuchar al interlocutor de turno y esto implica, consecuentemente, un análisis pormenorizado de las razones y justificaciones argüidas por la otra parte. La clave se encuentra en evitar la implementación de un mecanismo de autodefensa y sólo escuchar sin interrumpir y hasta que el cliente finalice.

Saber disculparse
La disculpa es un gesto crucial y es emblemático ver cuantas veces la disculpa es ignorada. Las razones del olvido son variadas pero, el pedir disculpas a tiempo y en forma oportuna, coadyuva a replantear la intercomunicación con el cliente en otros términos. Cuando se pide disculpas, se está mostrando un matiz humano dentro de una relación de negocios. Este tipo de disculpa es de tinte profesional pero tiene, en la mente de nuestro cliente, un claro efecto emocional.

Saber preguntar y/ repreguntar
El saber preguntar en forma correcta es importante desde dos puntos de vista: a) nos ayudará a comprender aún más el punto de vista del cliente y sus sensaciones y sentimientos hacia el evento o circunstancia que estima lo/la perjudica y, b) le demonstrará al cliente, indirectamente, nuestro grado de interés y compenetración con el problema en tratamiento.

Saber alinearse con el cliente
Puede resultar muy extraño pero clientes desencantados con un producto o servicio desean, muchas veces, ser comprendidos, independientemente del hecho de que sus problemas sean resueltos inmediatamente. Por lo tanto, responder en una forma que implique comprensión es importante de la misma forma que lo es compartir el mismo punto de vista del damnificado. Esta percepción, por parte del cliente, colabora en estrechar el vínculo que había sido erosionado por la inconveniencia ocasionada.

Saber examinar opciones
Es aconsajable preguntar al cliente qué tipo de solución consideraría adecuada para su problema o inconveniencia. Esto se instrumentaria a través de preguntas hechas hacia el cliente. Por ejemplo, una excelente forma de articular este paso sería preguntar “cómo desearía que su problema fuese resuelto?” o ”Cuál sería una solución aceptable para usted?”

Saber otorgar compensación por la inconveniencia ocasionada
Para salvaguardar la tenencia del cliente y reforzar nuestro compromiso con el mismo, una compensación económica es el mejor remedio en esta instancia. Un servicio o producto adicional gratis o un descuento por un determinado periodo de tiempo, son gestos que la mayoria de los clientes valora más allá del puntual ahorro de dinero.

Saber personalizar
Siguiendo con la línea de análisis planteada por Hallward, el cliente adquiere productos y servicios sobre una base emocional más que científica, al menos, en la mayoria de los casos. Es decir, existe en toda venta, un involucramiento emocional que es el factor motorizante en la adquisión o no de un producto o servicio. Si un representante de ventas provee nombres y números de teléfonos (su número de extension, por ejemplo), estaría personalizando la relación comercial y eso es apreciado por el cliente.

V. LA REVALORIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO OFRECIDO
La revalorización del producto o servicio ofrecido no es otra cosa que “vender nuevamente”, en la cabeza del comprador, la idea o concepto de que nuestro producto o servicio es el que mejor se acomoda a sus necesidades. En tal sentido, existen insoslayables asimetrias entre el proceso de venta y el proceso de retención de un cliente.

En numerosas oportunidades les he explicado a mis equipos de trabajo que la retención del cliente era como el proceso a través del cual se intenta “vender nuevamente lo ya vendido”. Ello exige un mecanismo conceptual tal vez más elaborado que en un proceso de ventas, sin embargo, la idea matriz es la misma, es decir, relacionar, las características de lo que vendemos con las necesidades y beneficios para el cliente. Este razonamiento, que a modo de “puente” conecta caracteristicas con beneficios, puede encontrarse por igual en un proceso de venta asi como en un proceso de retención del cliente.

Antes de continuar, es importante resaltar el verdadero alcance y significancia de dos conceptos. El sistema de ventas, en los Estados Unidos, reconoce la etapa del “probing” y del “positioning”, como pasos cruciales para lograr la aceptación por parte del cliente, de un determinado producto o servicio. El “probing” es la averiguación, la indagación y el reconocimiento de las auténticas, especificas y más importantes necesidades del cliente. Implica una verdadera acción de “buceo” en las necesidades del cliente, pues, como dijo Ignacio García Valcárcel (2001), “conocer al cliente y conseguir saber qué ofertas se le pueden hacer para mantenerlo es algo fundamental para la empresa actual” (p.27).

En otras palabras, si el cliente estima que un producto o servicio tiene un costo elevado, existe un claro indicio de que el cliente no aprecia el costo de lo recibido en relación a la necesidad planteada. Este es un evidente problema de “valorización” insito en la mente del cliente que el proceso de venta debe indagar y resolver. Por lo tanto, cuando un cliente comenta que un producto o servicio determinado “es caro”, lo que nos está queriendo decir, en forma indirecta, es “no lo valoro en forma suficiente como para abonar el dinero que cuesta”.

En el contexto del probing, se genera un proceso de “personalización” del cliente. El Centro de Estudios Técnicos y Empresariales (2005) nos ha dejado saber que “para mejor tratamiento de las diferentes soluciones precisamos bases de datos que nos proporcionen información precisa y detallada del cliente. Se trata de datos como el comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos financieros, creencias, actitudes, percepciones, historial de comunicación postventa y otros muchos” (p. 180-181). En el probing hallamos la personalización del cliente, hallamos las auténticas necesidades y gustos y así se presta un mejor servicio. El CRM persigue ello y todo ello conlleva a un cliente satisfecho, a un cliente que ha sido “revalorizado” como tal.

Una vez indagada, averiguada la verdadera necesidad del cliente a través del proceso de probing, se realiza el posicionamiento de lo que estamos brindado, o sea, el positioning, conforme se conoce en las escuelas de management de los Estados Unidos. Literalmente, y conforme lo indica Fabiola Mora, el “posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imágen específica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta una persona” (http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf).

Los introductores del concepto de positioning o posicionamiento en el management norteamericano, fueron Al Ries y Jack Trout (1992), quienes dijeron que el posicionamiento “es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente.” (p.11). Es decir, y conforme lo indicaran los autores, “el enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones que ya existen” (p.1).

Conviene destacar entonces que, en la misma forma que en un proceso de venta, la retención del cliente, a través de la “revaloración”, se implementa utilizando un mecanismo de siete pasos bien diferenciados pero articulados entre si:

Una apropriada y amable salutación al cliente, en la cual se deberia verbalizar nuestra predisposición a ayudar

La averiguación del motivo de la visita o llamada del cliente. En esta instancia, la habilidad en saber escuchar y comprender el requerimiento del cliente es un aspecto crucial para continuar en forma exitosa el proceso comunicativo

El cliente manifestará su intención de no adquirir más nuestro producto. Es aquí entonces cuando se deben “averiguar” las “auténticas necesidades” del cliente (la etapa del probing)

Una vez averiguadas las necesidades del cliente, se “construye el puente vinculante” entre aquellas necesidades y los beneficios de nuestro producto o servicio (posicionamiento o etapa de positioning) y ello implica, una revalorización, a los ojos del cliente, de que lo que ofrecemos es la mejor opción en el mercado

Después del posicionamiento del valor de nuestro producto o servicio, resaltando nuevamente el valor del mismo (revaloración), se procede al ofrecimiento de la solución que se estima adecuada

Luego se comienza a concluir la operación, o “cerrar” la misma. Éste es el corolario del proceso de posicionamiento y revalorización del producto o servicio.

Por último, la recapitulación de acuerdos, condiciones, alcances, términos y precios es esencial, para evitar inconveniencias futures.

El cliente únicamente continuará con nosotros si los pasos anteriormente descriptos se encuentran debidamente concatenados. De esta forma, estaremos revalorizando la importancia de nuestro producto o servicio y el cliente, por medio de un complejo proceso cognoscitivo. En definitiva, el cliente comprenderá el valor que implica seguir adquiriendo nuestro producto o servicio y habrá internalizado las ventajas de seguir con nosotros.

VII. EL COROLARIO DEL PROCESO DE REVALORIZACIÓN: LA FIDELIDAD DEL CLIENTE
El revalorizar a nuestro cliente en su calidad de tal y el revalorizar ante los ojos del cliente nuestro producto o servicio conlleva a un grado de relación commercial mucho mayor que la simple retención del mismo. La retención del cliente propiamente dicha, nos otorga la posibilidad de contar con el mismo en forma habitual, es decir, como un cliente activo que efectúa sus transacciones durante un determinado período de tiempo, en función de sus necesidades específicas y por una determinada cuantia como prestación. Conforme lo indica Ángel San Segundo (Ibid.), “la fidelidad del cliente es la mejor fórmula actual para que las empresas aumenten sus ingresos” (p.29) y haciéndonos eco de lo Nigel Hill (2001) ha señalado, “la fidelidad implica algo más que la simple realización de una o varias compras. La fidelidad representa un nivel positivo de compromiso por parte del cliente hacia el proveedor, y este nivel de compromiso positivo es el que distingue a los clientes verdaderamente fieles” (p.33). El elemento subjetivo en consideración, la fidelidad del cliente, es el resultado de un proceso de satisfacción a la demanda planteada y, en dicho escenario, la revolarización habrá jugado un rol determinante.

VII. CONCLUSIÓN
Retener a un cliente bajo el prisma de un proceso de revalorización implica, no sólo comprender sus ventajas de menores costos comparados con la adquisición de un nuevo cliente, sino también el más que probable descrédito que nuestro producto y empresa sufrirá en el mediano plazo.

Asimismo, estas reflexiones han dejado en claro que la apropiada retención de clientes debería implementarse y llevarse a cabo con una empatía especial hacia la persona del cliente, conforme los principios del CRM.

Es fundamental “re-vender” otra vez en la mente del cliente la idea de que nuestro producto o servicio es el que mejor se acomoda a sus necesidades. Es aquí donde el proceso de venta, incluyendo las etapas de probing y positioning se interrelacionan y es aquí que se encuentra presente el agregar “valor” a lo que ofrecemos como producto o servicio. Todo ello, derivará en un cliente fiel y comprometido con nuestro producto.

En suma, crecer en el mercado es importante, pero una eficiente y bien elaborada política de retención implica menores drenajes de costos y mayor prestigio corporativo. La revalorización es crucial, debido a la existencia de un consumidor cada día más sofisticado. Como consecuencia de la globalización y en un ambiente macro-económico incipientemente más competitivo y riesgoso, la revalorización puede ser la línea demarcatoria entre el liderazgo absoluto o el fracaso inevitable.

BIBLIOGRAFIA:

Centro de Estudios Técnicos Empresariales, (2005), Curso de técnicas comerciales y psicología de la venta, Madrid: SAPE.
García Valcárcel, Ignacio, (2001), CRM, gestión de la relación con los clientes, Madrid: Fundación Confemetal.
González Recuenco, Javier, (2004), Personalización: Más allá del CRM y el marketing relacional. Madrid: Peason Educación.
Hallward, John, Diferenciación o Dominación: La importancia de la relevancia. Extraído de: http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf
Hill, Nigel, (2001), Manual de Satisfacción del cliente y evaluación de la fidelidad, Traducción: Asociación de Traductores e Intérpretes, Madrid: AENOR.
Kuhn, Thomas, (1978), La Revolución Copernicana: La astronomía planetaria en el desarrollo del pensamiento occidental, Traducción: Doménec Bergadá. Barcelona: Ariel.
Mora, Fabiola, ElPosicionamiento: La guerra por un lugar en la mente del consumidor. Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos6/posi/posi.shtml
Ries, Al y Jack Trout, (2001), Posicionamiento, Traducción: Gloria Presa Ampudia. Madrid: McGraw-Hill.
San Segundo, Angel, (2002), CRM: customer relationship management, el nuevo de relaciones con los clientes. Madrid: Recoletos.

SOBRE EL AUTOR

César D. González

5 años de experiencia en ventas y supervisión de personal en los Estados Unidos.
Tiene una Maestrïa en Administración de Empresas (MBA) obtenida en Texas A&M University y una Especialización en Marketing obtenida en la Universidad de California Los Angeles (UCLA)
Realizó cursos varios de "Atención al Cliente y Liderazgo", Resolución de Conflictos", "Establecimiento de Objetivos y Medición de Performance", "Relacionamiento Gerencial", "Entendiendo del Rol de Liderazgo" y "Etica en los Negocios", realizados también en USA.
Abogado Recibido en Argentina.
Actualmente reside en España

El Coaching II

2006-08-23T19:08:00.000-03:00

Por Lic. Jennifer S. Martínez*

1. INTRODUCCIÓN
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.

Todo esto es brindado por un proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.

El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas.

A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.
En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de “como se hace” en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.

Continúa de la edición anterior. Clic aquí para ver la primera parte.

4. ¿QUÉ ES EL COACH?
Definición:
El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana.
El desempeño superior.
Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:

Gerenciando y liderando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:
- Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante.
- Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de ellos.
- Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
- Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
- Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores sobre la Importancia del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderar.

Características del coach:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases, a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.

Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompañamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeño individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.

¿Por qué un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.

Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.

Cuando escuchamos un ruido, no decimos “hizo un ruido”, decimos “se cayó un plato”. “sonó un tiro”. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.

Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro “escuchó lo que quiso a propósito”, nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.

Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.

Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.

Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente?

El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. La muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el compromiso es el “qué quiere lograr”, y no el “Cómo lo va a conseguir”.

Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un “Cómo hacerlo”. En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado. “Cómo”, hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta del Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:

ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.
DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: “si resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación.

La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información.

En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:

Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.
Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo.

La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.

Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

* LIC. JENNIFER S. MARTÍNEZ
EDUCACIÓN
Educación Superior: Universidad Simón Rodríguez
Título Obtenido: Lic. en Administración mención Mercadeo.
Educación Técnico Superior: IUTIRLA
Titulo Obtenido: TSU en Publicidad y Mercadeo
Educación Secundaria: Liceo Alcázar
Título Obtenido: Bachiller en Ciencias

EXPERIENCIA LABORAL
Junio 02 – Octubre 02: Asistente de Producción. PROPINTERCA
Agosto 99 – Enero 01: Ejecutivo (Supervisor) de Ventas de la Coordinación y Administración. Oac`s Zona I. CANTV
Enero 98 – Julio 99: Ejecutivo de Ventas en la Gerencia de Ventas Mercados Masivos, CANTV.
Octubre 96 – Enero 98: Ejecutivo de Telemercadeo, de la Gerencia de Mercadeo y Servicio al Cliente (CAC) a través de contrato – CANTV
Octubre 96 – Julio 97: Facilitador. Instituto Fe y Alegría. Educación para Adultos.

El Coaching

2006-07-12T17:14:00.000-03:00

Por Lic. Jennifer S. Martínez*

1. INTRODUCCIÓN
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.

Todo esto es brindado por un proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.

El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas.

A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.
En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de “como se hace” en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.

Antecedentes del coaching
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.

En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo.

2. DEFINICIÓN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas.
Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar Coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el Coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.
De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.

También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.

A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.

Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.

En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

Continúa en la próxima edición.

* SOBRE EL AUTOR
EDUCACIÓN
Educación Superior: Universidad Simón Rodríguez
Título Obtenido: Lic. en Administración mención Mercadeo.
Educación Técnico Superior: IUTIRLA
Titulo Obtenido: TSU en Publicidad y Mercadeo
Educación Secundaria: Liceo Alcázar
Título Obtenido: Bachiller en Ciencias

EXPERIENCIA LABORAL
Junio 02 – Octubre 02: Asistente de Producción. PROPINTERCA
Agosto 99 – Enero 01: Ejecutivo (Supervisor) de Ventas de la Coordinación y Administración. Oac`s Zona I. CANTV
Enero 98 – Julio 99: Ejecutivo de Ventas en la Gerencia de Ventas Mercados Masivos, CANTV.
Octubre 96 – Enero 98: Ejecutivo de Telemercadeo, de la Gerencia de Mercadeo y Servicio al Cliente (CAC) a través de contrato – CANTV
Octubre 96 – Julio 97: Facilitador. Instituto Fe y Alegría. Educación para Adultos

Automatización de la Fuerza de Ventas

2006-07-03T12:25:00.000-03:00

Mediante la automatización de los esfuerzos comerciales de
su empresa, puede hacer previsiones de forma eficaz, hacer un seguimiento
y ejecutar los pedidos; analizar las tendencias de las ventas y los competidores;
gestionar los ciclos de venta y comunicarse con los representantes de ventas
que se hallan en la oficina o en ruta.

Estos servicios, que se conocen en general como automatización
de la Fuerza de Ventas (Sales Force Automation o SFA), utilizan
la tecnología basada en Internet para reducir el trabajo administrativo e
incrementar la productividad del equipo de ventas. A continuación, puede leer
cómo la SFA puede ayudar a su equipo de ventas a dirigir las tendencias comerciales,
gestionar de forma eficaz la información del cliente e incrementar el número
de llamadas cualificadas de ventas.

Además, posibilita que su empresa estandarice los procesos
y herramientas comerciales a fin de ofrecer al cliente una experiencia de
ventas consistente y personalizada a través de múltiples contactos, incluyendo
la Web, el teléfono y el correo electrónico. Finalmente, los jefes de niveles
superiores pueden utilizar las herramientas para hacer un seguimiento del
personal comercial y el rendimiento por línea de producto.

La automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) puede
resultar útil para que sus agentes comerciales guíen a sus clientes a través
del ciclo de ventas, desde la prospección inicial hasta el servicio post-venta.
Las soluciones SFA prestan ayudan a sus agentes comerciales mediante
herramientas de gestión de contactos y planificación, la integración con las
operaciones de cumplimiento del pedido, la información del producto y la competencia
y el soporte técnico posterior a la venta.

FUNDAMENTOS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

- Herramientas completas de gestión de contactos, dirección y contabilidad
- Rápida distribución de la información compartida de llamadas comerciales
- Capacidad de ampliación para dar soporte a un creciente equipo de ventas
- Herramientas para previsiones precisas de las ventas y la demanda
- Mejor calidad y consistencia de los datos
- Sencilla administración y capacidad de conexión
- Medición y generación de informes puntuales de los objetivos de ventas individuales

Las ventajas de las soluciones de automatización de personal
comercial (SFA) incluyen un acceso más sencillo al conocimiento del cliente,
canales de ventas adicionales, mejores procesos de ventas y mayor satisfacción
y fidelidad del cliente.

1. Acceso más sencillo al conocimiento del cliente:
A medida que su base de clientes crezca, su empresa puede recopilar y organizar
datos como el comportamiento de compra, los patrones del mercado y la toma de
decisiones que están detrás de las compras. La SFA habilita a sus equipos de
ventas con información del cliente en tiempo real y ayuda a su empresa a identificar
y capitalizar los patrones de adquisición del cliente.

2. Canales de venta adicionales:
Además de los canales de venta tradicionales (como el teléfono, el fax y los
contactos personales) una solución SFA basada en Internet abre a sus agentes
comerciales nuevas rutas hacia los clientes, incluyendo el correo electrónico,
las comunicaciones basadas en la Web (como los salones de chats y los tableros
de mensajes) y las comunicaciones móviles, como los asistentes digitales personales.

Estos nuevos canales mejoran la capacidad de los equipos
de ventas para ubicar y promocionar los productos y les permite cerrar los
negocios más rápidamente.

3. Mejor proceso de ventas:
Una solución SFA permite a los agentes comerciales realizar ventas de forma
más eficaz. Los equipos comerciales equipados con la información del producto
generada dinámicamente, actualizada al minuto y personalizada para el cliente,
podrían adaptar sus propuestas de ventas e incrementar sus probabilidades de
cerrar el negocio.

4. Mayor satisfacción y fidelidad del cliente:
La SFA ofrece a su equipo comercial un método centrado en el cliente que puede
ayudarle a identificar y dar servicio a los clientes más rentables, así como
a reforzar las tendencias de ventas.

Nuestra empresa posee un sistema para Automatizar la Fuerza
de Ventas altamente utilizado en Hispanoamérica. Este sistema esta pensado
para ayudar a los equipos de ventas a mejorar su productividad.

Natalia Paris
Director de Ventas
CRM ESPAÑOL
natalia@frontaction.com
http://www.frontaction.com

¿Qué es el e-learning? ¿Qué NO es el e-learning?

2006-06-13T12:26:00.000-03:00

El término e-learning
El término e-learning es una simplificación de Electronic Learning, y se desarrolló al igual que otros "e": e-mail, e-comerce, e-business. Literalmente, su traducción del inglés es: aprendizaje electrónico, pero esta denominación no es muy acertada en cuanto no define exactamente el campo de acción, ni mucho menos si se refiere a una nueva forma de aprender o a una nueva forma de soportar el aprendizaje.

La educación a distancia (EaD)
La educación a distancia nace hace mucho tiempo atrás, con el maravilloso desarrollo de la tecnología asociada a la Revolución Industrial. Por primera vez en la historia, fue posible estudiar a la distancia y la gente veía enriquecer sus posibilidades educativas.

“La conjunción de los servicios impresos y el correo fincaron las bases para el desarrollo de las primeras experiencias educativas a distancia. Según estudios, la educación a distancia organizada se remonta al siglo XVII, con un anuncio publicado en 1728 por la Gaceta de Boston, en donde se refería a un material auto-instructivo para ser enviado a los estudiantes con posibilidades de tutorías por correspondencia”. (EDUCADIS, 2002, p. 1)(2)

“En 1840, Isaac Pitman organizó en Inglaterra un intento rudimentario de educación por correspondencia. En 1843 se formó la "Phonographic Correspondence Society" para encargarse de correcciones de ejercicios taquigráficos. Menos académico fue el intento de enseñar minería y prevención de accidentes mineros por el Mining Herald, un periódico de Pennsylvania. Fue Thomas Foster el que tuvo esa iniciativa y esto constituyó el comienzo de las Escuelas Internacionales por correspondencia (ICS) de Scraton, Pennsylvania”. (EDUCADIS, 2002, p. 1)(2)

La definición clásica de Educación a Distancia dice que es cualquier implementación formal del aprendizaje en el que la myor parte de la instrucción ocurre a la distancia.(3)

Las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (NTICs)
Por NTICs, nos referimos a la gran variedad y cantidad de herramientas nuevas que nacieron en estas ultimas décadas y que dieron origen a una nueva forma de comunicación: Internet, por supuesto, los distintos formatos de presentación de la información: páginas web, imágenes, audio, vídeo, elementos interactivos (todos estos en formatos digitales), etc., las distintas herramientas de comunicación: chat, e-mail, foros, wikis, blogs, mensajería, teléfono IP, teleconferencia, y las que aún siguen naciendo y están en vías de adopción (Televisión IP, por ejemplo).

E-Learning: EaD con el uso de las NTICs
El e-learning es entonces la aplicación de todas estas Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación a la Educación a Distancia.

¿Qué NO es e-learning?
Gabriel Kaplún(1) afirma que las acciones de e-learning son, ante todo, acciones educativas: tienen sentido si, y sólo si, se enmarcan en una estrategia educativa clara, precisa, coherente, planificada. En consecuencia, tanto a la hora de planificar como a la hora de evaluar una actividad de e-learning, los criterios que deben, o deberían primar, son, antes que nada, educativos.
Con esto se quiere poner especial énfasis en el hecho de que la tecnología es la herramienta y que el enfoque central de un proyecto de e-learning es siempre pedagógico y no tecnológico.

Por esto mismo, el término e-learning resulta problemático, por un lado, porque tiende a poner a la tecnología en el centro y por otro lado, porque ha contribuido a entender que estamos frente a un tipo de aprendizaje diferente.(1)

E-Learning NO ES un tipo de aprendizaje diferente. NO ES "aprendizaje electrónico", porque tal cosa no existe, como no existió el "aprendizaje impreso" con el advenimiento de los libros. Las computadoras y los libros son herramientas, pero el aprendizaje es, ante todo, una actividad humana. (1)

Fuentes:
(1) Aprender y enseñar en tiempos de Internet - Gabriel Kaplun, online
(2) Panorama evolutivo de la educación a distancia - Jaime García Sánchez - Contexto Educativo - online
(3) What Does it All Mean? By Claudia Lynch - University of North Texas - online

La entrevista de trabajo

2006-05-08T10:28:00.000-03:00

por Daniel Fernández*
¿Cómo puedes afrontar las preguntas clásicas de una entrevista laboral?

PRESENTACIÓN
La entrevista servirá para determinar si estás o no cualificado para la posición y motivado para el trabajo. Como candidato, tendrás que hacer uso de este tiempo para determinar si puedes tener éxito en el nuevo puesto y si la compañía te dará la oportunidad de crecer profesionalmente.

Sabiendo los pros y los contras de la entrevista, estando preparado, y repasando las preguntas más frecuentes te puedes colocar en la mejor posición posible para una entrevista con éxito. Y una entrevista con éxito es básica para alcanzar el trabajo que quieres.

LA PREPARACIÓN
La preparación es esencial para mantener la calma bajo la presión, y es también el primer paso para realizar una entrevista con éxito. Te mostramos algunas directrices:

Tómate mucho tiempo para llegar hasta el lugar de la cita.
Pregunta si hay posibilidad de aparcar el coche en un parking cercano.
Apúntate bien el lugar y la hora exacta de la reunión, el nombre completo de la persona que te entrevistará, y su cargo.
Investiga la empresa a través de Internet o documéntate lo mejor que puedas para saber los hechos más importantes, las ventas anuales, o las principales líneas de negocio.
Ponte la ropa más 'profesional' que tengas. Utiliza un traje, con colores neutrales, y ten cuidado con el olor de la colonia, el maquillaje y las joyas.
Organiza la reunión la noche antes. La ropa que llevarás, la cartera y una lista con todo preparado. Y descansa lo máximo que puedas.
Relee tu currículum antes de la entrevista.
Llega tranquilo y con confianza. Trae varias copias de tu currículum y da una lista de tus referencias. Saluda a tu entrevistador con un apretón de manos firme y una sonrisa entusiasta.

LOS PROS DE LA ENTREVISTA
Llega a tiempo o unos minutos antes de la hora concertada.
Saluda a la persona que te entrevistará por su nombre. Si no lo conoces, memoriza el nombre cuando se presente.
Proyecta energía y entusiasmo. Sonríe y estrecha las manos de una manera firme.
Espera a que te ofrezcan una silla antes de sentarte. Siéntate con una postura vertical, y muestra atención e interés en todos los temas. Escucha atentamente y responde de forma clara y vocalizando.
Mira a los ojos de la persona que te entrevista cuando hable contigo.
Al inicio de la entrevista, intenta que te describan el trabajo y tus funciones para que puedas focalizar y argumentar las respuestas mucho mejor.
Se sincero y dí la verdad mientras explicas tus cualidades y tu experiencia profesionales, que tengan relación con el trabajo que te ofrecen.

LOS CONTRAS DE LA ENTREVISTA
No respondas con un simple "sí" o "no". Explícate siempre que sea posible.
Si no entiendes una pregunta, o necesitas un momento para pensar, dilo. No pretendas saber sobre algo o alguien cuando en realidad no lo sabes.
No te fíes de que con tu currículum ya hay bastante. Los entrevistadores quieren que les convenzas.
No te muestres negativo con tus actuales o tus ex compañeros de trabajo. Cuando expliques las razones del cambio, argumenta con una profesionalidad racional.
No te pases en las respuestas. Si los entrevistadores dirigen la conversación hacia un tono que pueda ser comprometido, actúa más escuchando que hablando.
No reclames salario, vacaciones, beneficios, bonos o jubilación en la entrevista inicial a menos que estés seguro de que la empresa esté muy interesada en contratarte. Si la persona que te entrevista te pregunta cuánto quieres ganar de sueldo, da un margen en función de cómo esté el mercado laboral. Pero indica que estás más interesado en la oportunidad de continuar aprendiendo y formándote a nivel profesional que en un salario concreto.

LOS PUNTOS DE LA ENTREVISTA - LAS RESPUESTAS
Háblame de ti. Tienes que estar preparado/a para responder a la pregunta "háblame de tí", donde en un tiempo de unos 15 segundos tienes que describir tu experiencia profesional y tus mejores cualidades en dos o tres frases. Varía tu respuesta de acuerdo con la oportunidad del trabajo específico y ofrece una breve descripción de porqué puedes desempeñar bien tu función en el puesto que se te ofrece. Una de las mejores maneras de preparar una entrevista es grabando tu voz en una grabadora y puliendo tu discurso.
Explica tus conocimientos, tus habilidades y tus debilidades. La empresa que te pregunte esto normalmente busca una pequeña sinopsis de tu experiencia. Demuestra cómo te has desarrollado profesionalmente y sé objetivo cuando especifiques tus habilidades y tus debilidades.
¿Cómo describir tu último trabajo? Normalmente quien recluta tiene la tendencia de preguntar cómo calibras tu nivel de entusiasmo en tu actual trabajo. Lo que buscan es una conexión directa entre tu situación actual y la que ellos están buscando.
¿Qué te interesa de nuestra compañía? Esta pregunta parece muy directa, pero a veces puede ser muy difícil de responder si tú no lo has pensado bien antes. Hay dos factores importantes para incluir en un intervención. La primera es usar tus conocimientos sobre la empresa para mostrar tu más sincero interés. Después, da una razón específica sobre el puesto de trabajo específico en el que estás interesado (otro a parte del hecho de que necesites este trabajo).
¿Cómo fue tu jefe más 'difícil' y por qué? Es muy importante ser tan diplomático como sea posible cuando respondas a esta pregunta. No seas demasiado personal, en su lugar, focaliza el estilo de tu jefe y la manera cómo él o ella se comunicaba. Quien te entrevista busca alguna indicación de cómo de podrías llevar con tu nuevo jefe/a, en el caso de que seas contratado/a.
¿Qué otras actividades aparte del trabajo son importantes para tu desarrollo personal? Muchas empresas hacen esta pregunta para ver qué tipo de equilibrio existe entre tu vida personal y la profesional. Aunque es bueno comentar una o dos actividades, vigila de especificar demasiadas actividades porque la empresa puede preguntarte si este interés por hacer todas estas cosas pueden interferir en tu trabajo.
¿Dónde te ves dentro de cinco años? ¿Y dentro de diez? Evita dar un mapa de detalles cuando respondas a esta cuestión. En su lugar, describe lo que crees que puede ser el siguiente paso lógico, o algunos puntos por donde crees que puede ir tu carrera profesional.

LOS PUNTOS DE LA ENTREVISTA - TUS PREGUNTAS
Tienes que estar preparado/a para hacer a la persona que te entreviste preguntas sobre la empresa y el negocio. Preguntas profundas y pertinentes demostrarán que has hecho correctamente tu trabajo de preparación y que te muestras competente sobre el puesto de trabajo. Estas preguntas también te ayudarán a determinar si realmente estás en la posición correcta para conseguir tu trabajo.
Tienes que conocer qué preguntas NO tienes que hacer. No preguntes sobre las vacaciones, los beneficios o tu espacio en la oficina en tu primera entrevista. Estas preguntas son apropiadas sólo después de que la empresa haya mostrado un interés muy convincente de ofrecerte el puesto de trabajo.
¿Qué se espera que logre con este puesto de trabajo?
¿Cuál es la situación actual de este trabajo?
¿Cuáles son los desafíos más importantes que me puedo encontrar en este trabajo?
¿Cómo ve la situación para que yo pueda conseguir este trabajo?

LOS PUNTOS DE LA ENTREVISTA - ACABANDO LA ENTREVISTA
Sé proactivo. Insiste en tu interés en el trabajo y en la empresa preguntando cuál es el siguiente paso en el proceso de selección.
Si tienes la impresión de que la entrevista no ha ido demasiado bien, no muestres tu desilusión. Mantente tranquilo/a, positivo/a y profesional. Pueden haber otras ofertas de trabajo dentro de la misma empresa que podrás conseguir incluso mejor.
Muestra tu entusiasmo en el trabajo y en la empresa. Las personas que te han entrevistado pueden convertirse en una buena fuente de contactos, incluso si no consigues tu trabajo.

* Daniel Fernández, periodista
http://www.infojobs.net

LA INSURGENCIA DEL VOIP

2006-05-02T20:03:00.000-03:00

Por Michael Brito (c) 2006

Había un momento terrible en la historia cuando el régimen de telecomunicaciones (compañías telefónicas locales) mantenían a los consumidores cautivos cobrando altos precios por el servicio telefónico. Para empeorar las cosas, este régimen abrumaba hasta el límite a los consumidores con los costos de las características adicionales como mensajes de vos, llamada en espera, identificación de llamadas y reenvío de llamadas. Sin mencionar sus servicios de Atención al Cliente o el hecho de carecer de ellos, era y todavía es, una experiencia que horroriza. Esta larga historia de monopolizar la industria de las telecomunicación está llegado a su fin. Es momento de un cambio de sistema. Los consumidores ahora tienen una alternativa – la del VoIP.

El VoIP, también conocido como Voz sobre el Protocolo de Internet, es una tecnología que permite que usted realice llamados telefónicos utilizando una conexión a Internet existente, en vez de una línea telefónica (analógica) regular. Algunos servicios de VoIP sólo permiten que usted llame otra persona que utiliza el mismo servicio, generalmente cuando realiza llamados de computadora a computadora (PC a PC). Otros servicios permiten llamados a cualquier persona, que se encuentre en cualquier lugar (mientras tengan un número de teléfono) incluyendo llamadas locales y de larga distancia, teléfonos móviles, y números internacionales. Este tipo de servicio de VoIP permite utilizar un teléfono tradicional que se enchufa directamente en un adaptador telefónico.

La ventaja del VoIP consiste en que todas las características adicionales son incluidas en la misma tarifa mensual. Estas características incluyen: las llamadas de larga distancia y locales ilimitadas en los EE.UU y Canadá, mensajes de voz, llamada en espera, identificados de llamados, conferencias, sólo por nombrar unos pocos. La mayor parte de las prestadoras de servicio de VoIP típicamente cobran entre 20 y 25 dólares mensuales.

El VoIP es una tecnología revolucionaria que tiene el potencial para rediseñar completamente la infraestructura de las comunicaciones en el mundo entero. Los prestadores del servicio han estado ya varios años en esto y creciendo a un ritmo tremendo. Actualmente hay más de 6 millones de usuarios de VoIP en todo el mundo y este número crece exponencialmente.

PREGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE VOIP
1. ¿Puede darme una breve explicación sobre el VoIP?
El VoIP permite realizar llamadas telefónicas sobre una conexión a Internet existente. El VoIP convierte una señal de voz (analógica) de su teléfono en una señal digital que luego viaja por Internet a la ubicación deseada. Esto luego convierte nuevamente la señal digital en analógica para que la persona del otro extremo puede oír lo que usted dice.

2. ¿Cómo hago una llamada de teléfono por VoIP?
El primer paso de hacer una llamada de teléfono por VoIP es suscribirse a un servicio. Una vez que contrata el servicio, el proveedor del servicio de VoIP le enviará un adaptador de teléfono para banda ancha, que se enchufa directamente a su conexión a Internet. Tendrá que conectar luego su aparato telefónico existente al adaptador telefónico. Finalmente, todo que usted tiene que hacer es levantar el tubo y marcar el número.

3. ¿Qué tipo de equipamiento necesito para utilizar VoIP?
Necesita tres cosas a fin de usar VoIP:
1) Una conexión a Internet de banda ancha (cablemodem o DSL);
2) Un adaptador telefónico para banda ancha (proporcionado por el proveedor de servicio de VoIP); y
3) Cualquier teléfono estándar (analógico o digital).

¿Hay alguna diferencia al realizar una llamada de larga distancia o local usando VoIP? Realmente no. Las llamadas de teléfono de VoIP son hechas exactamente de la misma forma que las llamadas tradicionales. Cuando realiza llamadas locales, todo lo que tiene que hacer es discar 7 dígitos (555-1212) y cuando realiza llamadas de larga distancia, todo lo que tiene que hacer es discar 11 dígitos (1-408-555-1212).

4. ¿Puedo llamar a cualquier persona usando VoIP?
Sí, Puede llamar a cualquiera, en cualquier lugar del mundo mientras esa persona tengan un número de teléfono válido. Puede ser una llamada local, de larga distancia, internacional, a un teléfono celular, a un número gratuito, al 911 (asumiendo que el servicio permite E911) y al 411, directorio telefónico. La Mayor parte de los proveedores de VoIP no permiten llamadas a los números 900 o 976, tampoco aceptan llamadas a cobrar.

5. ¿Cuáles son algunas de las ventajas de usar VoIP?
1. Coste - la mayor parte de los proveedores de VoIP cobran entre 20 y 25 dólares por mes.
2. Llamados ilimitados en los Estados Unidos y Canadá.
3. Todos las características adicionales son incluidas (mensajes de voz, identificador de llamadas, llamada en espera, conferencia, reenvío de llamadas y mucho más)
4. El VoIP es portátil. Puede tomar el adaptador telefónico en cualquier lugar en que se encuentre y donde exista una conexión a Internet, enchufarlo y hacer llamadas como si estuviera en su casa.
5. La posibilidad de elegir su propio prefijo local. Puede vivir en Nueva York y decidir tener un número de teléfono de California.

6. ¿Hay alguna desventaja por el uso del VoIP? Sí.
(a). Si se queda sin corriente eléctrica en su casa, también perderá su conexión a Internet, lo que significa que su servicio telefónico también estará cortado. Algunos proveedores de servicio de VoIP ofrecen una característica que permite que los clientes designen un número de reenvío de llamadas por si su conexión a Internet no funciona por alguna razón.

(b) No todos los proveedores de VoIP ofrecen el servicio E911. Esto significa que si usted llama al 911 desde su teléfono de VoIP, no podrá comunicarse con el servicio de emergencias público local. Mejor dicho, será dirigido primero a un servicio de contestación automática.

(c) Calidad de la llamada. En ciertos momentos del día, la calidad de las conversaciones telefónicas empeorará. Esto podría ser debido al ancho de banda que comparte, o a una conexión a Internet lenta.

7. ¿Necesito una computadora para usar VoIP?
No. Aunque la mayor parte de los clientes de VoIP tengan una computadora, no es realmente necesario. El adaptador de teléfono para banda ancha simplemente se enchufa en un ruteador (o módem) para obtener la conexión a Internet.

8. ¿Puedo utilizar VoIP cuándo viajo?
Sí. Puede usar su servicio de VoIP dondequiera que viaje mientras tenga una conexión de alta velocidad a Internet disponible y lleve su adaptador telefónico y teléfono con usted.
9. ¿Cómo puedo saber si alguien me llama desde un teléfono de VoIP?
No podrá saberlo. Los teléfonos de VoIP funcionan exactamente como un teléfono tradicional. La calidad y la experiencia son igual de buenos.

Únase a la rebelión dirigida a derrocar por la fuerza a la industria de las telecomunicaciones tal como hoy la conocemos. Cámbiese a VoIP hoy y comience a ahorrar mañana.

Ingrese a http://www.packet8.net para conocer más acerca del VoIP.

Michael Brito es un asesor de mercadotecnia en Internet para varios productos y servicios de consumo. Visite su sitio Web: http://www.michaelbrito.com

Recolección, Tratamiento y Valoracion de ideas

2006-04-21T12:11:00.000-03:00

Por Ing. Oscar Isoba*
oisoba@fibertel.com.ar

El Tratamiento de las ideas creativas es la etapa tal vez más importante e incluye la recolección de las mismas y su elaboración para hacerlas factibles de implementarse. Es decir.

A- RECOLECCIÓN DE IDEAS
No pensaríamos bien de un a agricultor que a la hora de recolectar su siembra no lo hiciera en forma completa.

En nuestros Talleres vemos que enfocar un asunto y recolectar las ideas son siempre las partes débiles de la creatividad, tal vez porque resultan aburridas.

Normalmente al final de una sesión creativa solo recolectamos las ideas específicas porque parecen las más prácticas.

Pero el enfoque del asunto y las ideas y sus conceptos encubiertos resultan imprescindibles de ser considerados como prioritarios, por lo que hay que hacer un esfuerzo deliberado.

En general la recolección de ideas resulta de alguna de las siguientes clasificaciones:
1- Ideas especificas: donde reconocemos su potencial pero puede que haya que aun necesiten desarrollarse más.
2- Enfoque: una dirección ó un concepto sobre el asunto aunque en verdad a veces hay que extraer el concepto bajo la idea.
3- Comienzo de ideas: donde notamos algo interesante, valioso tal vez acerca del asunto tratado.
4- Cambios: pueden ser cambios de enfoque ó del concepto general sobre el asunto. Pude ser una forma de ver algo de manera distinta.
5- Conceptos: en la recolección es habitual seleccionar los distintos conceptos usados durante la sesión creativa. Debemos extraer los conceptos que puedan surgir ya que son importantes y nos pueden dar formas alternativas de soluciones.

Un ejemplo de lo dicho seria para el asunto de: ¿Cómo reducir la congestión de tráfico de mi ciudad? Concédase 5 minutos en cada clasificación.

1- Ideas especificas:
- cobrar un peaje para entrar a la ciudad (como ocurre en Londres)
- dar un subsidio para taxis múltiples
- no permitir estacionamientos
- dar servicio de buses gratis y estacionamientos en las afueras (como en Oxford)

2- Enfoque:
- desmotivar el uso de autos
- proporcionar transportes alternativos
- penalizar a los autos

3- Comienzo de ideas:
- taxis gratis
- bonos de buses gratis con la compra de productos de supermercados

4- Cambios:
- de transportes propios a taxis múltiples
- recompensar a los automovilistas que no usen sus autos con bonos

5- Conceptos:
- usar precios diferenciales según la calle usada (como en París)
- mejorar el transporte publico
- acceso a la ciudad según el uso declarado
- nafta mas cara si entra a la ciudad

Esta forma de recolectar ideas sirve mucho para el Tratamiento de las mismas, ya que se trata de tomar una idea naciente, ó prometedora y convertirla en una idea práctica o con mayor valor agregado ó sea más valiosa.

B- TRATAMIENTO DE LAS IDEAS
Los seis tipos de Tratamiento de las ideas recolectadas son las siguientes:

1- Dar forma: hacemos un esfuerzo deliberado por hacer práctica y valiosa la idea con las restricciones de la vida real
2- Encaje su idea con los recursos disponibles: como cambiamos la idea para que encaje en nuestra empresa ó en nuestra forma de hacer las cosas?
3- Extraer conceptos: incluso si una idea se rechaza vea de extraer su concepto. En los Talleres notamos que se pierden conceptos valiosos cuando se rechazan ideas específicas por impracticas.
4- Reforzar la idea: tomamos los puntos fuertes de la idea y los reforzamos. Siempre debemos ser capaces de reforzar la idea primera.
5- Corregir las fallas: señalamos los puntos débiles y tratamos de eliminarlos.
6- Centrarse en la diferencia: intentamos entresacar los puntos de diferencia entre otras ideas y la primera obtenida, tratando de ofrecer mayores beneficios.

A veces aplicamos alguno de estos tipos en conjunto, lo que no tiene importancia siempre de lo hagamos a conciencia y en forma deliberada.

Veamos ejemplos de los tipos de Tratamiento:

1- Dar forma:
Hacemos una lista de las restricciones (costo, legalidad, factibilidad técnica, etc.) y seguidamente un esfuerzo deliberado de darle forma. Aquí las preguntas son:
- ¿podemos hacerla más barata?
- ¿podemos cambiarla para hacerla aceptable?
- ¿podemos modificarla para hacerla legal?
- ¿podemos acelerar los pasos para hacerla?

Por ejemplo, esta la sugerencia de que los alumnos evalúen y califiquen a los profesores en cada año. Esta sugerencia no es aceptable para los directivos del colegio.

¿Cómo le damos forma? Veamos:
- Se hace una votación a cuarto oscuro por cada profesor por su desempeño solo.
- Encuesta anónima con preguntas
- Los alumnos evalúan y el director da la devolución con otras palabras a los profesores
- La evaluación es solo leída por cada profesor
- Auto evaluación de cada profesor
- Se evalúa con cámaras de TV ocultas
- Los alumnos premian a los mejores profesores
- Estudiantes y profesores completan el proceso
- Los alumnos deben corregir su evaluación con los padres y estos últimos firmarla

2- Encaje su idea con los recursos disponibles:
Esto se superpone con dar forma a la idea, pero aquí se enfatizan los recursos propios de una pyme contra los de una gran empresa. Así tenemos una buena idea pero:
- ¿es una idea para nosotros?
- ¿cómo hacemos esto con los recursos limitados que disponemos?
- ¿podemos modificarla para encajar con nuestra forma de hacer las cosas?
- ¿puede hacerse factible esto pero con menos personal?

Por ejemplo, está la idea que un pequeño restaurante regale bonos para sus comidas en un supermercado, si se llevan más de 20 artículos del mismo.

¿Cómo se ajusta esto a los escasos recursos del pequeño restaurante? Veamos como limitar los gastos:
- El bono tiene una raspadita eliminatoria
- Sólo válido para el postre ó la entrada de la comida
- Sólo válido en el mes de tu cumpleaños
- Hacer que el dueño del supermercado sea el mismo que el del restaurante y que subvencione los precios de la mercadería
- El bono sólo es válido de lunes a jueves
- Elegir un supermercado de alto poder adquisitivo y cobrar los vinos más caros

3- Extraer un concepto:
Extraiga el concepto bajo la idea y vea sus alternativas para llevarlo a cabo.
Siempre merece un esfuerzo deliberado para sacar el concepto implicado en la idea.

Por ejemplo, está la idea de que a los autos que no respeten los semáforos rojos se los pinte de ROJO.

El concepto oculto puede ser:
- identificar infractores
- poner en ridículo a los infractores
- vender mucha pintura roja

Veamos como llevar esto a la práctica:
- Poner un sticker en vez de pintarlos
- Sacar fotos digitales y enviar multas
- Aumentar el monto de las multas por repetición
- Hacerle hacer un curso de infracciones

4- Reforzar la idea:
Se hace un esfuerzo deliberado por mejorar la idea construyendo sobre la potencia y los beneficios de la misma. Aquí las preguntas son:
- ¿cómo podemos hacer la idea más potente?
- ¿qué otros beneficios le podemos añadir?
- ¿cuál es la potencia de esta idea?
- ¿cómo aumentar los beneficios de esta idea?

Por ejemplo está la idea de un restaurante sin comida. ¿Cómo podemos reforzar esta idea? Veamos:
- Uno lleva sus alimentos y allí se los preparan (existen en Dubai y Japón lugares así)
- Se anexa un mini parque para los chicos
- Se anexan camas solares para los concurrentes
- Se establece un lugar para solos y solas
- Se anexan juegos y videos
- Con talleres para chicos y adultos
- Con Internet

5- Corregir las fallas:
Se hace un esfuerzo deliberado en corregir los puntos débiles, deficiencias ó fallas contra trampas y abusos. Esto es parte de la cautela mostrada por el sombrero negro en la herramienta de los seis sombreros, que ya vimos. Las preguntas aquí son:
- ¿se puede abusar de esta idea?
- ¿hay una falla en su practicidad, cómo la modificamos?

Por ejemplo se tiene la idea de un restaurante donde la gente paga lo que cree que vale su comida. Las posibles fallas serían:
- El abuso de algunos
- Lleno siempre de gente de pocos recursos
- No da beneficios

Los remedios para corregir esos fallos podrían ser:
- Limitar a una vez al mes por cada persona
- Se cobra más las bebidas si quiere pagar poco la comida
- Sólo válido en ciertos platos y si no debe pedir otro plato de la carta
- Se juega al bingo u otro juego para sacar dinero por otro lado
- Los platos de comida son escasos y la repetición se cobra aparte

6- Centrarse en la diferencia:
La forma fácil de descartar una idea es decir que es lo mismo que algo ya dicho. Hemos visto muchas excelentes ideas ser rechazadas por esto ó porque parece que ya se está haciendo.

Podríamos decir que las tarjetas de crédito, ó de débito ó de millaje son equivalentes pero en la realidad no lo son. Por esto es que es útil centrarse en la diferencia en cada uno de estos casos.

Por ejemplo en la idea de entrenar a una empresa externa a los operarios nuevos en reducir los costos, se puede hacer que personal propio capacite, asista y haga de tutores a los operarios nuevos.
Aquí hay una diferencia esencial en la participación y compromiso de la gente de tu misma empresa.

C- VALORIZACIÓN DE LAS DISTINTAS IDEAS
Aquí la creatividad ya ha hecho su trabajo de entregar muchas ideas y sus alternativas prácticas y comienza el juicio. Hay varios métodos formales para tomar decisiones y opciones.

Una forma simple y preliminar de valorar ideas es usar la herramienta de Puntos Positivos, Negativos, Interesantes, ó la herramienta de los Seis sombreros que es muy flexible y práctica ó como una tercera opción los aspectos de valoración abajo enumerados.

Dichos aspectos de Valoración en base a nuestra experiencia son:
1- Necesidad:
La pregunta es: ¿si hay necesidad de una nueva idea?
Normalmente la mejora continua exige ideas nuevas pero a veces no hay una necesidad urgente, por lo cual sólo si esa idea ofrece ventajas evidentes y enormes será considerada.

2- Beneficios:
Las preguntas son:
- ¿cuáles son los beneficios y quién los tendrá?
- ¿de qué dependen?
- ¿cuán duraderos son?
- ¿cómo se producen?

Por ejemplo un nuevo producto puede beneficiar al fabricante y al usuario, pero, ¿hay beneficios para el minorista vendedor?

La combinación de Necesidad y de Beneficio es lo que hace que las ideas se pongan en acción

3- Factibilidad:
Las preguntas son:
- ¿es factible y puede hacerse?
- ¿hay otros haciéndolo?

Esto puede requerir de investigación pero debe cubrir desde lo técnico, a los recursos humanos, a lo legal y en particular, a los mecanismos que haya dentro de tu organización.

Siempre hay que efectuar una evaluación preliminar y de ser posible el retorno de la inversión del proyecto, es decir, la relación entre los beneficios económicos y el costo de desarrollo.

4- Aceptabilidad:
Aquí se deberá preguntar: ¿qué haría que esta nueva idea sea aceptable para todos los enunciados más abajo?
Pueden cumplirse otros requisitos pero aun así la idea no ser aceptable para los trabajadores, los gerentes, los sindicatos, los analistas financieros, los accionistas, los ecologistas, etc.
Es decir que esta relacionado con lo local y lo humano.

5- Costo:
Es un factor clave que incluye desde el dinero, la energía, tiempo, recursos, gente, imagen, etc., etc.
Habrá que considera que alguna idea puede ser aceptable por factibilidad en un nivel de costo pero no en otro.
Los costos deben mantenerse separados de los beneficios, ya que estos últimos conviene que tengan derecho propio.

Un alto costo puede significar rechazar la idea pero eso no disminuye los beneficios.

6- Riesgos:
Las preguntas son muchas:
- ¿cuál es el riesgo?
- ¿qué puede ir mal?
- ¿qué puede interferir con el plan trazado?
- ¿qué cambios en el contexto puede dañar o limitar la idea?
- ¿cuáles son las posibilidades de quedarnos cortos respecto del objetivo?

De modo que habrá que valorar todo tipo de riesgos, diseñar algún sistema de protección, minimizarlos, tener planes de contingencia y control de daños, y valorar la relación riesgo versus recompensa.

Hay muchas veces que debemos usar ideas nuevas porque el costo de no hacerlo es mucho mayor, ó porque el potencial de la recompensa es grande, ó porque debemos invertir parte de nuestros recursos en áreas de altísimo riesgo que en caso de no hacerlo afectarán negativamente a nuestro futuro.

7- Encaje:
Esta valoración es muy subjetiva y la pregunta es: ¿si esta idea se adapta a nosotros?

Es decir se toma en cuenta la historia, la cultura, la gente, la forma de hacer las cosas, etc. ya que la cultura es muy difícil de cambiar y si debemos hacerlo hay que hacer grandes preparativos y considerar tiempos mayores.

8- Comprobar y probar:
Las preguntas son:
- ¿podemos probar esto?
- ¿es posible probar esta idea en forma piloto?
- ¿es posible comprobar esta idea con más investigación?
- ¿podemos ver como otras gentes han probado esta idea?

Esto reduce mucho el factor de riesgo.
Al comprobar la idea se la puede mejorar prácticamente por la experiencia directa. Si es fácil de comprobar es mejor que una que no lo es.

9- Puesta en marcha:
La pregunta es: ¿cuál es el plan de acción para poner en marcha esta idea?
Merece pensarse esto dentro de la valorización de las distintas ideas ya que se superpone con el encaje, el costo, la factibilidad y la aceptabilidad.

Determinar los pasos de la puesta en marcha, quien será responsable, cuales los procedimientos de monitoreo, la asignación de recursos, el presupuesto, etc.

10- Otros proyectos en competencia:
La pregunta es: ¿hay algún otro proyecto que nos afecte?

Puede haber otros proyectos que pidan recursos ó dinero y debe evaluarse si su valorización da una ventaja a cual de ellos.
Una idea débil puede verse reforzada porque otros proyectos son aún más débiles y una idea fuerte puede verse debilitada por otros proyectos que son más viables.

11- Gente y política:
Esta valoración es en parte subjetiva y las preguntas son:
- ¿quiénes son las personas que toman las decisiones implicadas?
- ¿cómo reaccionarán frente a esta idea en particular?
- ¿va a tener apoyo ó resistencia?
- ¿esta idea es ventajosa ó desventajosa para la política de quién?

Demasiadas veces una nueva idea debe ser “muy bien vendida” porque las personas son humanas y debe hacerse que varias personas con distintas creencias se comprometan con algo nuevo.

* SOBRE EL AUTOR
Oscar Isoba es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina, actualmente es coordinador de proyectos de una empresa de Ingeniería y Obras Industriales de Argentina.
Ha dictado Seminarios sobre Pensamiento Lateral en empresas locales y del exterior desde el año 2000. Realizó entrenamiento en el CPS Creative Problem Solving de Cañada, en 1995 y en el Instituto Politécnico de Monterrey, México, en 1999.

CRM, o el precio de no conocer a tus clientes

2006-04-06T19:12:00.000-03:00

Por Roberto Salvador Hernández Juárez
robertoh@ladrilleramecanizada.com

RESUMEN
Dentro de las tecnologías de información actuales se tiene una gran cantidad de herramientas que facilitan el control y la administración de una compañía. Estas herramientas cubren una gama muy amplia de necesidades, desde los procesos netamente transaccionales (como los Enterprise Resource Planning “ERP”, hasta los que examinan esa información y la presentan de manera que los altos directivos puedan apoyarse en ella para la toma de decisiones (Decision Support Systems “DSS”, Expert Systems “ES”, etc.). Dentro de este amplio abanico de sistemas, encontramos una clase de herramientas que es relativamente nueva, y que permite conocer y examinar a detalle la información de nuestros clientes. Esta herramienta (Customer Relationship Management, “CRM”) permite analizar los hábitos de compra de los clientes para poder ofrecer servicios que se sientan personalizados, aunque la compañía cuente con miles de clientes. Además permite analizar los conjuntos de datos de todos los clientes en general, obteniendo datos que permitan alimentar esa información en algunos otros módulos (por ejemplo, proyección de ventas para producción). Poseen partes de Call Center, ventas, promociones, marketing y una gama muy amplia de servicios que anteriormente no se tenían organizados y automatizados.

Palabras clave: CRM, Customer Relationship, Relationship Management, Customer Management, Sistemas de Información, Administración del Conocimiento, Información de Clientes, Retención de Clientes.

INTRODUCCIÓN
Dentro de las tecnologías de información actuales se tiene una gran cantidad de herramientas que facilitan el control y la administración de una compañía. Estas herramientas cubren una gama muy amplia de necesidades, desde los procesos netamente transaccionales (como los Enterprise Resource Planning “ERP”, hasta los que examinan esa información y la presentan de manera que los altos directivos puedan apoyarse en ella para la toma de decisiones (Decision Support Systems “DSS”, Expert Systems “ES”, etc.). Dentro de este amplio abanico de sistemas, encontramos una clase de herramientas que es relativamente nueva, y que permite conocer y examinar a detalle la información de nuestros clientes. Esta herramienta (Customer Relationship Management, “CRM”) permite analizar los hábitos de compra de los clientes para poder ofrecer servicios que se sientan personalizados, aunque la compañía cuente con miles de clientes. Además permite analizar los conjuntos de datos de todos los clientes en general, obteniendo datos que permitan alimentar esa información en algunos otros módulos (por ejemplo, proyección de ventas para producción). Poseen partes de Call Center, ventas, promociones, marketing y una gama muy amplia de servicios que anteriormente no se tenían organizados y automatizados.

El motivo del presente, es la exploración de los inicios del CRM, los tipos de implementación, problemas y marcos de trabajo para la correcta adopción de los mismos en empresas. Se tocarán puntos que muestren los diferentes tipos de implementación de la herramienta, y cuales son las áreas de oportunidad que cubren. El punto central del artículo resaltará el valor que una herramienta de este tipo puede ofrecer para acaparar más ventas, retener clientes, aumentar el nivel de satisfacción de los mismos, etc.

En este momento, este tipo de herramientas se están implementando solamente en grandes compañías. La gran mayoría de las organizaciones no ha apreciado el gran valor de la utilización de este tipo de tecnologías. Algunos autores aseguran que es 6 veces más caro conseguir un cliente nuevo que retener a uno ya existente. Por esta razón pienso que esta herramienta dejará de ser en un futuro una herramienta de valor agregado para convertirse en un commodity que cualquier empresa que desee progresar debe tener. Si no es así, estas empresas empezarán a conocer el verdadero precio de no conocer a tu cliente. (Krauss, 2005)

METODOLOGÍA
La metodología utilizada fue una búsqueda de información en Internet, en sitios dedicados a CRM, apoyada y reforzada con información de primera mano obtenida de búsquedas en la biblioteca digital del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Las bases de datos consultadas en esta biblioteca fueron: ACM Digital Library, IEEE Digital Library, Emerald y Proquest Computing.

ANTECEDENTES
Las bases de las metodologías de administración de relaciones con los clientes (o CRM por sus siglas en inglés), han estado presentes en realidad desde el nacimiento del comercio. En el corazón de cualquier transacción de negocios, se tiene implícita la interacción entre el cliente y proveedor. Manejar correctamente estas relaciones para hacer que los clientes regresen, ha sido la meta desde entonces de cada compañía. Y más ahora en la actualidad, con las arenas de competencia global creciendo y exigiendo cada vez más de los proveedores, este buen manejo de las relaciones es cada vez más importante.

Tanta ha sido la importancia de este tema, que durante la segunda mitad de los años 90, una masa importante de empresas ha invertido millones de dólares en este tipo de software y soluciones. Lo interesante es ver que los analistas predicen que este comportamiento seguirá creciendo en los próximos años. (Reed, 2005) ¿Estas inversiones representan valor a largo plazo? ¿Por qué ha sido tanta la explosión en inversiones para este tipo de herramientas?.

Según Reed (2005), “CRM es todo aquello referente a atracción, desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes de una manera que sea beneficioso para la empresa y para el cliente mismo”. Tomando esta definición tan general, el espectro que puede abarcar las metodologías de CRM es muy amplio. Algunos puristas indican que CRM no tiene “nada” que ver son TI o Software. Pero en cierta manera es necesaria la intervención de sistemas y tecnologías que permitan hacer más eficientes estas metodologías.

Los cambios en los mercados globales, han hecho que más y más organizaciones compitan por clientes que, dada la cantidad tan impresionante de empresas que existen, parece se reducen. Es necesario buscar mecanismos para asegurar la supervivencia de la empresa y los clientes son el alimento preciso para mantener sana la organización. De esta manera, los principios de CRM apoyan a las empresas a ofrecer un servicio más efectivo a los clientes, y una manera de hacerlo es potenciando los sistemas que sirven para atender a la clientela y convertir las operaciones de venta y mercadeo en operaciones que sean realmente “cliente-céntricas”. Un catalizador que podría llevar a realizar dichos cambios es el conocimiento. Para Drucker (2005) “el conocimiento es el único recurso económico que tiene sentido”. Según Xu (2005), “Una visión futurista de los sistemas de CRM, es que se desarrollen de una manera que se unan con la Administración del conocimiento (KM), de manera que no se maximice solamente la parte operacional, sino que se incremente la eficiencia estratégica de la compañía al ganar y compartir el conocimiento acerca de los clientes”.

Tomando como base esta afirmación, se visualiza una convergencia entre el conocimiento, las operaciones de mercadeo y relaciones con los clientes (relationship marketing). Las compañías que hagan un uso eficiente de estas convergencias tendrán a la mano una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

Un vistazo general y desde lo alto
Uno de los principales problemas que tiene el término CRM es precisamente su definición. Light (2003), desarrollo 3 puntos de vista de este término.

a) Es todo aquello que es concerniente al “marcadeo de precisión”. El alineamiento exacto entre lo que ofrece un productor con lo que el cliente requiere, todo con la visión de asegurar las ventas.

b) Es la simple premisa de que se tiene que pagar por conocer a tus clientes, para poder mantenerlos.

c) Una pequeña porción de los clientes en una compañía, genera la mayoría de los ingresos (ley de Pareto). Identificar y recolectar la información acerca de esos clientes, es la verdadera esencia de la administración de las relaciones con los clientes.

El desarrollo e implementación de una herramienta de este tipo, conlleva muchas actividades. En realidad no se trata solamente del software a utilizar, sino más bien de cómo organizar y cambiar los procesos para poder rescatar información útil para el software que se utilizará.

Gartner Group (2001), ha simplificado el entendimiento del proceso de la implementación de un CRM generando una cadena de 8 bloques de construcción (building blocks). Estos bloques están representados en la Figura 1.

1. CRM VISION
2. CRM STRATEGIES
3. VALUED CUSTOMER EXPERIENCE
4. ORGANIZATIONAL COLLABORATION
5. CRM PROCESSES
6. CRM INFORMATION
7. CRM TECHNOLOGY
8. CRM METRICS

Figura 1: Bloques de implementación de una solución CRM según GARTNER GROUP (2001)

Los primeros 2 bloques proveen la dirección que se tiene que llevar para que el CRM sea exitoso, mientras que los 6 restantes tienen que ver con aspectos de implementación de la herramienta. Un punto muy importante es que la tecnología a utilizar (en este caso el software) se encuentra en el séptimo de los 8 bloques. Se vuelve a comprobar que el uso de tal o cual software no asegura ni ocasiona el éxito o fracaso de una implementación de este tipo de herramientas. Además el hecho de que solo 1 de los bloques tenga implicaciones tecnológicas habla mucho del verdadero corazón del CRM, y que no es necesariamente el software.

Todo el proceso realmente inicia con una buena visión. ¿Qué es la visión?. Al más simple nivel, la visión es la respuesta a la pregunta “¿Qué queremos crear?”. La visión es realmente lo que traduce y cambia las estrategias y las tácticas para hacer que la organización se convierta en una estructura “cliente-céntrica”. Normalmente una visión acertada es el resultado del liderazgo inspirado y apoyado por las proposiciones que los mismos clientes hacen. Estas proposiciones sin lugar a duda son naturalmente orientadas al cliente y están basadas únicamente en las necesidades de cada cliente.

El siguiente paso involucra a las estrategias de CRM. Estas son realmente las acciones que se deben de tomar dentro de la empresa o de la organización para poder traducir los requerimientos de los clientes en un bien que efectivamente le de un valor agregado a esas proposiciones. Una buena estrategia debe de especificar objetivos, segmentos y clientes, así como indicar como los recursos organizacionales serán aplicados para lograr estos fines.

Proveer una experiencia al cliente que tenga un valor y que sea consistente significa ofrecer servicios o productos que brinden un valor agregado a los requerimientos que el cliente este pidiendo, pero al mismo tiempo deben permitir a la empresa ganar una posición en el mercado.

Ninguna estrategia de CRM puede ser exitosa sin la colaboración de los altos niveles de la organización. Un punto importante para lograr un CRM exitoso es realmente cambiar la cultura de la compañía, sus estructuras y los comportamientos de los empleados para obtener el resultado que se había prometido. No esta de más mencionar que para que todo esto pueda realizarse, es necesaria la intervención de los altos mandos para asegurar que los cambios se realicen en tiempo y forma.

Los procesos de CRM son todas aquellas operaciones que se relacionan con la administración de los ciclos de vida de los clientes, y los procedimientos relativos a los análisis internos de la compañía, planeación y administración del conocimiento. Además este bloque sirve como una herramienta para identificar cuanta tecnología de CRM puede absorber la empresa. Según estudios del Insight Technology Group (2002), existe una fuerte relación entre la madurez organizacional de la empresa y la cantidad de tecnología que esta dispuesta a absorber.

La información es realmente el corazón del CRM. Datos de calidad ofrecerán resultados de calidad. La forma en que esa información se recopile, y como se use para tomar decisiones son 2 factores que son determinantes para el éxito en la implantación de una herramienta de este tipo. Poner la información en las manos de la gente correcta, al momento preciso, es vital para el éxito del CRM.

La tecnología facilita el proceso de CRM. Se trata de los datos, información y las aplicaciones, soportadas por una infraestructura de TI que permita que el CRM funcione como se tenía contemplado. En realidad es importante mencionar que la selección del software a utilizar es netamente un resultado del análisis cuidadoso de los procesos de CRM. Tiene que ver nuevamente con la cantidad de información que puede manejar y puede absorber la empresa dependiendo de su madurez. Kale, (2003) hace una analogía para integrar poco a poco la tecnología dentro de las empresas: “gatea, camina, trota y después corre”. Esta es realmente la evolución en cuanto a sistemas que todas las compañías deben de seguir para poder digerir adecuadamente los sistemas y hacer que la implantación de esta herramienta sea paulatina, pero exitosa.

La medición permite establecer los correctivos necesarios y los ajustes que se requirieran para que la operación del CRM sea como esta contemplada. Kelvin (2002) menciona “Cuando puedes medir eso acerca de lo que tu estas hablando, y lo puedes poner en números, entonces tu ya sabes algo acerca de él”. Con esta definición es fácil imaginar que la medición también permite evaluar el grado de éxito o fracaso en la implantación del CRM.

Razones de implantación… ¿Por qué lo implantamos?
Existen muchas razones para hacer la implantación de un CRM. Xu & Walton (2005), mencionan los principales motivadores que orilla a las compañías a instalar una tecnología de este tipo (Tabla 1).

Razones 2001 2002 2003 2004

Incrementar el nivel de satisfacción del cliente 4.32 4.00 4.44 4.19

Retener mis clientes actuales 4.46 4.16 3.90 3.95

Incrementar el tiempo de vida de un cliente 4.38 4.22 4.36 3.48

Proveer información estratégica a la organización 4.12 3.88 3.82 4.08

Atraer nuevos clientes 3.98 3.60 3.48 3.50

Ahorro de costos 3.18 3.33 2.98 2.98

Tabla 1 : Razones para implantar CRM (Xu & Walton, 2005)

* 1-No es importante, 5-Muy importante

LAS LLAVES DEL ÉXITO… O DEL FRACASO
En la última década, las inversiones para la implantación de este tipo de herramientas han crecido enormemente. Y se espera que la tendencia siga hacia el crecimiento. Pero desafortunadamente existe un problema. Según Gartner (2002) “el 60% de las implantaciones de CRM son un fracaso”. Las razones por las cuales este tipo de herramientas fallan son bastante repetitivas. Las causas principales de este problema son las siguientes:

1.- Querer implementar el CRM antes de conocer la estrategia.- Una estrategia bien planeada es un prerrequisito para que el CRM se pueda dar. Walton (2003), propone hacerse una pregunta que servirá de guía para saber si la estrategia esta colocada correctamente antes de seguir adelante. ¿Qué podemos hacer la próxima semana, para crear relaciones con los clientes, sin invertir un centavo en tecnología? El secreto para armar esta estrategia es realmente entender a fondo la forma tradicional de conseguir y retener a los clientes.

2.- Implantar el CRM antes de hacer las transformaciones organizacionales necesarias.- Que quede claro. El hecho de implantar un sistema de CRM nunca hará que la organización cambie. El entrenamiento y el cambio en la cultura organizacional, así como los cambios de las estructuras dentro de las empresas deben realizarse antes de gastar un centavo en tecnología. Según Gartner (2002) “el 87% de los fracasos se deben a una deficiencia marcada en la correcta y adecuada administración del cambio”.

3.- Más tecnología no significa “mejor”.- El CRM no necesariamente tiene que ser un monstruo tecnológico. El hecho de invertir en sistemas más caros no asegura que se tenga mayor probabilidad de éxito. Recordemos que cada empresa tiene su limite de absorción y sobre eso se deben de tomar las decisiones. Nunca hay que despreciar un software por ser barato. Quizás el más barato tenga justamente lo que la empresa necesita y se ahorre algunos dólares.

4.- Adivinar, no indagar.- En muchas ocasiones las organizaciones se sienten con la autoridad de definir que es lo que el cliente necesita. Pero justamente ahí radica uno de los problemas fundamentales al momento de hacer la implantación de un CRM. Hay que indagar las necesidades de los clientes, nunca adivinar. Ellos nunca se adecuaran a lo que uno piensa, siempre ellos tendrán la razón.

Existen otros tipos de problemas, tales como la falta de comunicación, problemas de integración de las personas, falla en la adecuada administración de los tiempos, etc.

Gerson (2005) Explica que los errores más sensibles al momento de realizar la implantación son los siguientes:

1.- No existe proposición de valor en el CRM.- Esto es, que no se tiene contemplado lograr en esencia un valor visible de diferenciación con la competencia al implantar el CRM. Este valor de proposición es simple y sencillamente “lo que le dice al cliente por que tu empresa es diferente de tus competidores, que te hace especial y por que ellos deberían de hacer negocios con tu empresa”.

2.- Falla al empatar la tecnologías de CRM con la forma en como trabaja la estructura.- Muchas de las implementaciones de CRM son centradas en tecnología, en vez de ser centradas en procesos o eficiencia. Las compañías normalmente compran lo que se cree es la mejor y más nueva tecnología que hará que ellos sean mas “eficientes”. Después de eso, la organización trata de cambiar y obligar a la gente a adaptarse al nuevo esquema y eso normalmente fractura la estructura y produce resultados desastrosos.

3.- Tratar a los Clientes de una manera similar dentro del CRM.- Este punto realmente se divide en 2. El primer punto radica en que las empresas generalmente piensan que ya saben y conocen a los clientes totalmente. Esto es una falacia por que no importa cuanta información tengamos de los clientes, nunca podremos obtener un conocimiento total de los clientes. El segundo punto marca la diferenciación que debe existir al momento de los tratos con los clientes. Para evitar procesos “innecesarios” algunas compañías tratan a todos los clientes por igual. Justamente una de las características de un CRM es poder utilizar la información para tratar diferente a cada cliente. Por esta razón al no existir una correcta alineación del ser y deber ser, la implementación fracasa.

Al igual que la identificación de los problemas que originan fracasos, Kale (2003) propone las 10 bases que deberían ser cubiertas para asegurar el éxito en la implantación del CRM.

1. Involucrar a los ejecutivos. Hacer que compren la idea.- Una implantación exitosa sin la intervención de los altos mandos nunca sucede. Se debe tener una línea de comando para dirigir los cambios organizacionales que comience desde los altos mandos directivos.

2. Determinar por que y dónde es necesario el CRM.- ¿Logrará la aplicación de CRM facilitar la formación y crecimiento de las relaciones entre la empresa y los clientes?. La respuesta a esta pregunta necesita de un análisis situacional del valor propuesto por la compañía actualmente, cuales son los segmentos de clientes, los objetivos del retorno de inversión (ROI), son solo partes que se deben ver beneficiadas con la entrada del CRM. Con estos puntos en mente se puede determinar si es o no necesario el CRM y si es así en dónde debe ser aplicado.

3. Definir objetivos claros y concisos.- Como cualquier proyecto de negocios, tener objetivos claros y concisos debe ser el inicio correcto de cualquier implantación de CRM. Estos objetivos deben de estar siempre representados en términos que puedan ser medidos y evaluados. Si no se tiene correctamente definido este punto, el proceso de implantación naufragará como un barco de vela en una tormenta.

4. Establecer metas alcanzables y a corto plazo.- Es mucho más fácil tomar objetivos alcanzables a corto y mediano plazo que uno a largo plazo. El hecho de ir logrando cada una de estas metas, ayuda a que el equipo de implantación se sienta cada vez más motivado y se vea claramente la dirección que estará tomando el proceso de implantación. Las metas pequeñas y específicas son más fáciles de confrontar que las grandes y no muy claras.

5. Tomar avances incrementales. Paso a paso.- Es imposible y ademas no es deseable automatizar todas las funciones de un CRM al mismo tiempo. Hace más sentido tomar pequeñas áreas funcionales (call center) o unidades de negocio para empezar con la descarga de la implantación.

6. Armar y Entrenar a los equipos correctos.- El entrenamiento es uno de los conceptos que más descuidados se tiene al momento de una implementación. Las compañías olvidan demasiado pronto, que lo que realmente hace que la implantación funcione es la iniciativa y conocimiento de la gente. Se debe tener entrenamiento para que la gente adopte el sistema. La formación de equipos es bastante importante en esta etapa. Las personas correctas en los equipos adecuados lograrán motivar al resto de la gente y se logrará una inercia que desembocará irremediablemente en éxitos de implantación.

7. Administrar correctamente los cambios internos.- La administración del cambio, y el cambio proactivo son sin lugar a dudas el mas grande componente para el éxito del CRM. Una administración del cambio eficiente, significa realizar una iniciativa de mercadeo interna bien focalizada: Vender la visión del cambio a la gente, antes de que este se realice.

8. Monitorear externamente el programa.- Al momento de realizar la implementación del CRM todo mundo se encuentra tan ocupado con sus actividades que no puede mirar realmente áreas de oportunidad o problemas en la operación. Es necesaria la intervención de un elemento externo que visualice con otra perspectiva toda la operación. Además, por ley general no se puede ser “juez y parte” en el proceso.

9. Desarrollar mecanismos de retroalimentación efectivos.- Las opiniones de todas las partes afectadas tales como grupos de producto, ventas, sistemas, IT, finanzas, etc. Son esenciales para el éxito del CRM. Así que un mecanismo que permita recolectar esa retroalimentación debe ser considerado sistemáticamente y sin objeción.

10. Investigación sistemática de la conducta de los clientes.- El ejercicio de monitorear las necesidades de los clientes, y que tan bien la empresa esta cumpliendo con esas necesidades es una parte integral de la iniciativa del CRM. Lo que hoy es aceptable para un cliente, mañana puede ser insuficiente. Los mecanismos que permitan tener esa información actualizada son importantes dentro del plan de implantación.

Existen modelos más simples para conseguir el éxito en la implantación, tales como el mencionado por Slepian (2005) llamado IDIC (por sus siglas en inglés Identify, Differentiate, Interact and Customize).Este modelo esta centrado fuertemente en la parte de la interacción.

Thompson (2005) menciona otro modelo de cómo obtener resultados favorables en el proceso de implantación: “SMART: Strategy, Metrics, Aligned objectives, Redesing processes and Technology tools”.

Sea cual sea el modelo que se tome se denotan áreas que no pueden dejar de ser tomadas en cuenta (tales como el apoyo de la dirección y la administración del cambio) y de nueva cuenta resalta la importancia de la parte operacional y administrativa sobre la parte tecnológica. De esta manera el método a utilizar quizás dependa del tamaño de la compañía, pero es recomendable siempre seguir un camino estructurado para llegar al éxito.

CONCLUSIÓN
Durante el proceso de recopilación de información, se ha denotado el interés y la expectación que genera la implantación de estas herramientas en las empresas. Existen aún muchas empresas que no se han decidido, o no conocen CRM. Pero también es cierto, que las condiciones de los negocios han cambiado drásticamente y que tarde o temprano todas las empresas en mayor o menor escala deberán de contar con una herramienta de este tipo.

El tiempo que se tome la tecnología en estacionarse definitivamente en las empresas será un factor muy importante que puede ser decisivo para la existencia y supervivencia de estas. Aunque bien es cierto que muchas empresas viven hoy en día sin el uso de la tecnología, es cuestión solo de tiempo para que sus clientes busquen nuevos horizontes, con nuevos proveedores que los traten personalizadamente y puedan de esta manera obtener beneficios de una relación cliente-proveedor a largo plazo. En ese momento los que no se encuentren preparados y concientizados del uso de la tecnología van a conocer el precio de dejar ir un cliente.

Es necesario poner atención en los puntos más importantes para el éxito del CRM: estrategia, métricas y fundamentalmente la organización. Es importante aclarar que muchas empresas utilizan estrategias que ellos piensan son de CRM para lograr una ventaja contra los competidores. Una de ellas y la más socorrida es la ventaja competitiva a través de la baja de precios. Si los competidores hacen lo mismo, que seguramente lo harán, la ventaja se desvanece. Se dice entonces que esta es una ventaja de corto plazo y efecto. Un CRM bien aplicado permite lograr ventajas competitivas sustentables y a largo plazo. Aquellas que no pueden ser repetidas por la competencia y que radican en el buen uso y análisis de la información para conocer que cambios son necesarios para lograr satisfacer al cliente; Cambiar la estructura organizacional para lograr esas mejoras y la utilización de tecnología para hacer mas eficiente esta administración.

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