10 Razones para cambiarse a una centralita IP

Los beneficios de reemplazar su antigua centralita por una centralita IP

INTRODUCCIÓN:

Este artículo explica los 10 principales beneficios de una centralita IP los cuales proveen una válida razón para deshacerse de su antigua centralita y reemplazarla con una nueva centralita IP. Este artículo también provee una breve explicación de lo que es una centralita IP, cómo funciona en una red de computadores y cómo se integra con proveedores VOIP y pasarelas PSTN.

QUÉ ES UNA CENTRALITA IP

Una centralita IP es un sistema telefónico completo que provee llamadas telefónicas sobre redes de datos IP. Todas las conversaciones son enviadas como paquetes de datos sobre la red.

La tecnología incluye opciones avanzadas de comunicación y también provee una dosis de escalabilidad y robustez sin preocupaciones, que es lo que las empresas buscan. La centralita IP también se puede conectar a líneas tradicionales PSTN, a través de una pasarela opcional, de tal manera que actualizar la comunicación de negocios diaria a esta red avanzada de voz y datos es bastante simple.

Las empresas no necesitan interrumpir su infraestructura u operaciones actuales de comunicación externa. Con una centralita IP implementada, las empresas incluso pueden mantener sus números telefónicos regulares. De esta manera, la centralita IP conmuta llamadas locales sobre la red de datos dentro de la empresa, y permite a todos los usuarios el compartir las mismas líneas telefónicas externas.

CÓMO FUNCIONA


Figura 1 – Cómo una centralita IP se integra a la red

Un sistema de centralita IP consiste de uno o más teléfonos SIP, un servidor de centralita IP y opcionalmente una pasarela VOIP para conectarse a líneas PSTN existentes. El servidor de centralita IP funciona de manera similar a un servidor de proxy: clientes SIP, estos siendo ya sea teléfonos basados en software o teléfonos basados en hardware, se registran con el servidor de centralita IP, y cuando quieren hacer una llamada, ellos le preguntan a la centralita IP para que establezca la conexión. La centralita IP tiene un directorio de todos los usuarios/teléfonos y su correspondiente dirección SIP y de esta manera es capaz de conectar una llamada interna o enrutar una llamada externa a través ya sea de una pasarela VOIP o a través de un proveedor de servicio VOIP. Más información y preguntas frecuentes acerca de centralita IP, SIP, se encuentra disponible en http://www.3cx.es/voip-sip/ip-pbx-faq.php

LOS 10 BENEFICIOS PRINCIPALES

Beneficio #1: Más fácil de instalar y configurar que un sistema telefónico propietario:
Una centralita IP se ejecuta como software en un computador y puede apalancar la potencia avanzada de procesamiento de un computador y la interfaz de usuario, también como características tipo Windows. Cualquier persona con conocimientos en redes y computadores, puede instalar y mantener una centralita IP. En contrate, un sistema telefónico propietario requiere normalmente un instalador entrenado en el sistema propietario específico.

Beneficio #2: Más fácil de administrar debido a su interfaz grafica de configuración basada en Web:
Una centralita IP puede ser administrada a través de una interfaz de configuración basada en Web o GUI, permitiéndole mantener y refinar fácilmente su sistema telefónico. Sistemas telefónicos propietarios tienen interfaces difíciles de usar las cuales están normalmente diseñadas para ser utilizadas solamente por técnicos en telefonía.

Beneficio #3: Ahorro significativo en costos, utilizando proveedores VOIP:
Con una centralita IP se puede fácilmente utilizar un proveedor de servicios VOIP para llamadas internacionales y de larga distancia. Los ahorros mensuales son significativos. Si se tiene diversas oficinas, se puede fácilmente conectar los sistemas telefónicos entre las diferentes oficinas y hacer llamadas telefónicas gratis.

Beneficio #4: Elimina cableado telefónico:
Una centralita IP le permite conectar teléfonos normales directamente a un puerto estándar de red (el cual puede ser compartido con un computador adyacente). Teléfonos basados en software pueden ser instalados directamente en el PC. Ahora se puede eliminar el cableado telefónico y hacer el proceso de agregar o mover extensiones mucho mas fácil. En oficinas nuevas, se puede eliminar completamente los puertos de teléfono extra.

Beneficio #5: Elimina quedar atado a un solo proveedor:
Centralitas IP están basadas en el estándar abierto SIP. Ahora se puede mezclar y hacer corresponder cualquier teléfono SIP basado en hardware o software con cualquier centralita IP basada en SIP, pasarela PSTN Gateway o proveedor VOIP. En contraste, un sistema telefónico propietario requiere normalmente utilizar opciones avanzadas, y módulos de extensión propietarios para poder agregar más opciones.

Beneficio #6: Escalable:
Sistemas propietarios no son fáciles de ampliar. Agregar más líneas o extensiones requiere normalmente módulos de hardware costosos. En algunos casos se requiere un sistema telefónico completamente nuevo. No sucede esto con una centralita IP. Un computador estándar puede fácilmente manejar un gran número de líneas telefónicas y extensiones. Solo agregue más teléfonos a su red para expandir.

Beneficio #7: Mejor servicio a cliente y productividad:
Con una centralita IP se puede brindar mejor servicio a cliente y mejor productividad. Ya que el sistema telefónico ahora esta basado en computador, se puede integrar funciones telefónicas con aplicaciones de negocios. Por ejemplo, mostrar automáticamente el registro de un cliente cuando este llama, mejorando dramáticamente el servicio a cliente y reduciendo costoso al reducir tiempo gastado en cada persona que llama. Llamadas salientes pueden ser hechas directamente desde Outlook, removiendo la necesidad para el usuario de teclear el número telefónico.

Beneficio #8: Dos veces las opciones de un sistema telefónico por la mitad de precio:
Ya que centralita IP esta basada en software, es más fácil para desarrolladores el agregar o mejorar opciones configuradas. La mayoría de los sistemas telefónicos VOIP, vienen con un gran conjunto de opciones, incluyendo auto respuesta, correo de voz, grupos, reportes avanzados y más. Estas opciones son normalmente bastante costosas en sistemas propietarios.

Beneficio #9: Permite fácil movimiento:
Hot desking (cambio fácil de escritorio), el proceso de ser capaz de mover fácilmente oficinas, escritorios basados en tareas en una manera rápida, se ha vuelto muy popular. Infortunadamente centrales tradicionales requiere que las extensiones sean re-implementadas en la nueva locación. Con una centralita IP, el usuario simplemente toma su teléfono a su nuevo escritorio y no re-implementación es requerida.

Los usuarios pueden moverse también. Si un empleado tiene que trabajar desde la casa, el puede simplemente arrancar su teléfono SIP basado en software y ser capaz de responder llamadas en su extensión, como si el estuviera en la oficina. Las llamadas pueden ser desviadas a cualquier parte en el mundo debido a las características del protocolo SIP.

Beneficio #10: Mejor uso del teléfono, los teléfonos SIP son más fáciles de utilizar:
Los empleados normalmente ven difícil el usar opciones avanzadas del teléfono: arreglando una conferencia, transfiriendo una llamada. En una centralita antigua se requiere de entrenamiento.

Esto no sucede con una centralita IP. Todas las opciones son llevadas a cabo desde una interfaz grafica de usuario Windows amigable. Además, los usuarios obtienen una mejor vista del estado de otras extensiones, y de líneas entrantes y cola de llamadas a través de un cliente Windows de centralita IP. Sistemas propietarios normalmente requieren sistemas telefónicos costosos para obtener una idea de lo que esta sucediendo en si sistema telefónico. Incluso en ese caso, el estado de la información no es fácil de entender.

CONCLUSIÓN
Invertir en una centralita IP basada en software tiene mucho sentido, no solo para nuevas empresas que adquieren un sistema telefónico, sino también para que las empresas que ya tiene una centralita. Una centralita IP brinda ahorros significativos en administración, mantenimiento, costos de llamadas, por lo que cualquier empresa debería contemplar la opción de actualizarse a una centralita IP.

ACERCA DEL AUTOR
Nick Galea es CEO de 3CX, http://www.3cx.com, una empresa desarrolladora de software de centralita IP. Nick ha escrito artículos y documentos acerca de administración de redes, software de telecomunicaciones, seguridad y VOIP.

Marketing: Vende ideas... ¡Compra tu futuro!

Por Alejandro Schnarch*

El artículo que presentamos a continuación, es un resumen de la conferencia dictada por el autor en la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN en Monterrey, México, en el IX Simposium Internacional de Negocios, “The leader Week”, realizada en mayo de 2007.

¿Qué es una idea?
Para nuestros fines, es el resultado de un proceso que nos conduce a algo distinto, diferente, que no existía antes; que puede ser una nueva empresa o proyecto; una estrategia de marketing novedosa o un nuevo producto. Naturalmente que para lograrla se requiere de creatividad, entendida precisamente como el proceso que nos conduce a buscar y encontrar esas nuevas ideas

Habitualmente la creatividad se asocia con la genialidad, con grandes artistas, autores o inventores, pero ésta es sólo una expresión de la misma, que ocurre cuando esa novedad es grande y trascendente, teniendo un gran impacto sobre un gran número de personas. Pero la creatividad también puede manifestarse en planos más moderados, como inventar una historia a los hijos para que se duerman; o intermedios, tal el generar ideas o soluciones que tengan más repercusión en el medio en que nos desenvolvemos, como la organización o comunidad

Esta creatividad, independientemente del nivel o características, resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social. Es necesaria para un padre en la relación con sus hijos, como para un escritor o un ama de casa; para ejecutivos, políticos, profesores, esposos, niños o adultos. En una palabra, todos necesitamos de ella.

Y la creatividad, así entendida, a pesar de que unas personas pueden ser consideradas más creativas que otras, es una cualidad de todo ser humano, sin entrar a discutir si se trata de personalidad, talento o habilidad. Definitivamente el ser creativo es un potencial que todos poseemos, aun cuando parece que algunos lo hubieran perdido... Se dice que entre los niños la creatividad surge como algo natural, pero que entre los adultos es algo casi inexistente. ¿Qué ha ocurrido con esa capacidad inmensa y humana? ¿Quién se ha llevado nuestra creatividad?

Hay muchos obstáculos a la creatividad, entendiendo por tales aquellos factores que nos impiden intentar cambios, tener ideas o hacer innovaciones, convirtiéndose en verdaderos frenos, que encontramos en lo personal, en lo social y cultural.

Hay dificultades en nosotros mismos de tipo psicológicos o emocionales, tales como el temor a lo desconocido, el miedo al ridículo, la inseguridad, el deseo de triunfar fácil, prejuicios, o incluso la baja autoestima (pensar que no se es creativo), además de simplemente no pensar. Otros problemas están incluso en el uso de nuestros sentidos o habilidades relacionadas, como dificultad para definir o entender el verdadero problema, para combinar o recombinar cosas, analizar y mirar todos los ángulos, etc.

Muchas de estas limitaciones provienen de los sistemas educativos, que a menudo en lugar de fomentar la creatividad, la inhiben o la abortan. Los niños entran con toda esa creatividad innata y espontánea, pero a medida que avanzan en su “enseñanza”, no “aprendizaje”, la van perdiendo. En los estudios primarios, secundarios o superiores, se fomenta la memorización, se enseñan verdades absolutas, no se vincula la teoría con la práctica, en definitiva, no se enseña a pensar, resolver problemas o aprovechar oportunidades.

Pero no es sólo la educación, sino una serie de factores socio-culturales, los que generalmente no son positivos a la creatividad. En la vida personal, como en la laboral, la presión social, desde la familia hasta la empresa suelen centrarse en la rápida obtención de resultados, en el desuso de la imaginación, el abandono de sueños, las tradiciones, el apego a la lógica, los convencionalismos, la falta de curiosidad, el precio de equivocarse, etc.

Para ser creativos, tener la capacidad de redefinir y resolver problemas, poder aprovechar oportunidades, ser más efectivos y en alguna medida lograr el éxito, la tranquilidad y la felicidad, necesitamos, en el plano personal, en primer lugar reconocer los obstáculos que pueden estar impidiendo nuestro desarrollo creativo y ver qué podemos hacer al respecto; tener una actitud mental positiva, educar la percepción, lograr constancia, tener disciplina y hacer ejercicios, además de la aplicación de ciertas técnicas y métodos de creatividad.

En el ámbito cultural y organizacional, aparte de lo anterior, debe producirse un cambio de actitud y valores, para entender y apreciar la necesidad e importancia de la innovación. Derrotar el miedo que se ha generado en torno a la creatividad en las empresas, porque se piensa que ésta hace al empleado crítico y esto puede romper el statu quo... (“le pago para trabajar, no para pensar”…)

La creatividad no es algo que se tenga o no se tenga, o que se posea a un determinado nivel; es algo que puede y debe mejorarse. Actualmente el conocimiento de los procesos creativos, los bloqueos personales y las barreras organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y buscar métodos con los que se pueden lograr niveles más altos a nivel personal y corporativo, además de un abordaje innovador de los problemas. No se trata de fórmulas mágicas, sino de métodos, herramientas y técnicas que ayudan a encausar el pensamiento, a determinar los verdaderos problemas, a mirar alternativas, a cuestionar, a especular, a utilizar todo el potencial de nuestra mente.

¿Pero de qué sirve una idea si no la transformamos en algo necesario y productivo?
Con frecuencia se piensa que la creatividad automáticamente conduce a la innovación y se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad no debiera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones. Por eso necesitamos una creatividad aplicada.

¡Creatividad es pensar cosas nuevas, innovación es hacer cosas nuevas! La innovación es esencialmente la implementación de esa idea nueva y útil; es la realización efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propósito de mejorar y perfeccionar algún aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento

Podemos afirmar que la creatividad sin innovación es como un sueño, pero innovación sin creatividad, no puede existir…

Por ello, hay que orientar el proceso mediante el cual las ideas se transforman en innovaciones reales, efectivas y lucrativas. Las fases de la innovación son precisamente la creativa, es decir la generación de la idea y la ejecutiva, que transforma la idea en algo concreto. Y esos resultados o innovaciones, pueden ser de tres clases: proyectos empresariales, nuevos productos y estrategias de marketing

Los nuevos proyectos empresariales nos llevan al espíritu emprendedor, que se refiere no sólo a la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, ya que hay diferentes clases de actividad emprendedora y que este transformador y su espíritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran.

Está el intrapreneur, que es el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse y el entrepreneur que es el empresario independiente que busca crear empresas y desempeña el mismo papel el anterior, pero fuera de las organizaciones

Los nuevos productos se refieren a algo tangible o intangible que no existía antes, mejoras de algo existente o simplemente productos de imitación, que en cualquiera de estas expresiones, son fundamentales para cualquier empresa, si desean permanecer y crecer en los mercados actuales tan competidos, globales e impredecibles. Estos nuevos productos son trascendentes por razones estratégicas, de rentabilidad, imagen, competencia, entre otras

Ambos resultados de innovaciones, es decir la emprededuría y los nuevos productos, traen consigo grandes riesgosineludibles, ya que podemos estar experimentando con tecnologías, mercados, compradores, consumidores o usuarios diferentes. Sin embargo, la mayor parte de los fracasos, según estudios al respecto, se deben a desconocimiento del mercado, productos o servicios inadecuados, errores en la comercialización, mala gestión del negocio y falta de planeación, más que problemas técnicos o financieros

De ahí surge el tercer elemento clave, además de la creatividad y la innovación, que es el marketing, que ayuda a la identificación de las ideas, proyectos y estrategias, al evaluarlas y validarlas ante las verdaderas necesidades y expectativas del mercado, además ayudar al diseño de los productos, empresas y proyectos y la comercialización de los mismos

El concepto moderno de marketing nos recuerda que ofrecemos y vendemos satisfactores a necesidades, deseos o soluciones; que existen una serie de valores agregados que incrementan la satisfacción de los clientes; que los productos tienen características y ventajas, pero lo que se adquiere es el beneficio; que brindamos experiencias que tienen que ser memorables y que, por último, nuestra oferta, se transforma en imágenes y percepciones de las ideas, innovaciones, proyectos y empresas que estamos proponiendo

De ahí que el mercado es el que orienta todo nuestro quehacer. Nos dice qué productos desean, qué cantidad de dinero están dispuestos a pagar por ellos, dónde y cuándo les desearía encontrarlos, así cómo que les gustaría escuchar acerca de ellos. Por ello el conocimiento y entendimiento del mercado y el cliente, es determinarte al hacer estrategias y planes de mercadeo

No se trata de vender lo que queramos vender, sino lo que nos quieran comprar… Por eso el precio no es un elemental costo más un margen de utilidad, sino la cantidad que esas personas o empresas desean pagar por esos productos (más sus valores agregados), como tampoco se trata de ofrecerlos donde queramos, sino donde ellos desean adquirirlos, así como las comunicaciones deben ser sobre lo que ellos consideran importante (beneficios y principales atributos buscados) y en el lenguaje adecuado

¿Y qué garantiza en alguna medida que esto se cumpla?: el nunca perder la perspectiva orientadora que nos brinda el mercado. Porque podríamos tener el mejor producto o proyecto del mundo para satisfacer a un grupo de personas o empresas, pero si nos equivocamos en el precio, por lo alto o bajo (si es mayor de lo esperado no lo vendemos; pero si es menor, pueden desconfiar de la calidad), no lo compran. Como tampoco lo adquieren si no lo encuentran en los lugares que esperan o si no saben de la existencia de nuestros productos o empresa o si el producto no es bueno.

Es decir, hay que tratar de tener ofertas, productos o proyectos que realmente satisfagan las necesidades del mercado, a un precio adecuado, en los lugares convenientes y con una buena estrategia de comunicación. Si se falla en cualquiera de estos aspectos, comprometemos el resultado de nuestro esfuerzo empresarial. Y para eso también necesitamos de una gestión de marketing que sea muy creativa e innovadora

Muchas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administración y el marketing. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, etc.

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar

Decíamos que creatividad sin innovación es como un sueño y que innovación sin creatividad no puede existir, pero innovación sin marketing, no tiene sentido,

Es justamente el marketing lo que nos permite llevar a la práctica de manera exitosa las ideas, plasmadas en los proyectos empresariales, los nuevos productos o servicios y el desarrollo de estrategias acertadas

Pero generalmente los conceptos de creatividad, innovación y marketing se tratan y estudian por separado, sin embargo, como hemos visto, no sólo están relacionados, sino que puestos en acción, pueden cambiar tu vida…

Vende ideas - productos, estrategias y/o proyectos - y ¡compra tu futuro!

(*) El autor, de nacionalidad chilena, con estudios en la Universidad de Chile y Ben-Gurión de Israel, es autor, entre otros, de los libros DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (McGraw-Hill, 2005) y CREATIVIDAD APLICADA (Main Intelligence Institute, 2006). E. mail: schnarch@cable.net.co

La Meritocracia

Reflexiones sobre el proceso burocrático de la Administración por objetivos
Por Maximiliano Korstanje*

¿Por qué no aplicar un incentivo netamente material para incentivar al personal?
En mi experiencia en trabajos relacionados con la sociología laboral nunca vi algo similar a los efectos que genera la aplicación de un sistema de premios y castigos económicos. Paradójicamente, los empresarios apuestan a esta clase de incentivos pensando en mejorar su producción con respecto a años anteriores. Sin embargo, sucede todo lo contrario.

Los integrantes de la empresa comienzan a manifestarse disconformes cuando se les aplica alguna sanción que los perjudique económicamente, aun cuando el sistema no involucre de ninguna forma el sueldo básico.

En uno de mis incursiones en este tema, lo que más me llamó la atención era que aquellos que más se quejaban sobre el sistema de incentivos eran aquellos que más cobraban.

¿Sería algo similar a lo que observó el profesor Weber cuando escribió la ética protestante?

Entre las entrevistas que me tocó hacer tuve la posibilidad de hablar con casi cuarenta empleados en más de una ocasión.

Puntualmente lo que tenían todos en común era la necesidad de compensar ese sistema de puntos con un sueldo al que no consideraban justo en relación a la tarea que realizaban. De esa manera, el incentivo era considerado un complemento del sueldo. Obviamente cualquiera que intentara tocar ese premio se veía envuelto en una maraña de conflictos. La respuesta de aquellos a los que se sancionaba quitándoles puntos era negativa casi en un noventa por ciento.

Por otro lado, y lo que más me desconcertaba era que los problemas de comunicación entre las áreas en cuestión empeoraban. Al aumentar los errores, aumentaban las sanciones y eso retroalimentaba la cadena aumentando la desconfianza, los conflictos y el mal humor.

Cuando un conflicto interpersonal no puede ser resuelto entre uno u otro individuo pertenecientes a grupos diferentes, cualesquiera sean sus causas, el individuo buscará automáticamente el respaldo de su grupo de pertenencia. Si el individuo percibe el respaldo del grupo afirmará las convicciones propias que llevaron al conflicto y lo resolverá. Caso contrario, resolverá el conflicto de forma inversa afirmando las convicciones de la otra parte y dirigiendo el conflicto hacia el grupo que le negó su respaldo. Esa fue la primera idea que me vino a la cabeza cuando tuve que sentarme a analizar el problema. Pues, parecía el problema ser más profundo.

En realidad, a las conclusiones que pude arribar fueron:

Ante variables del propio individuo no satisfechas, cualquier aliciente suplementario genera una disfunción en la percepción la cual genera se conciba como un todo orgánico al aliciente básico primario fijo y el secundario variable. En dichas circunstancias, cualquier variación o aspecto que modifique el aliciente secundario tendrá como resultado una respuesta negativa ante el estímulo.
Cuando el aliciente económico no tiene limitante natural, el conflicto actúa como agente de equilibrio entre la ambición personal surgida del ambiente micro, y la limitación de recursos derivada del ambiente macro. Ambas esferas: normativa y licencia vuelven a encontrarse y es el conflicto quien mantiene sus fuerzas en equilibrio. Asimismo en los casos en estudio, cuando se crea valor adicional la penalidad y el aliciente parecen desencadenar un efecto cruzado inverso sobre el objeto de aplicación. Por lo tanto podríamos decir que el sistema se relaciona con su entorno mediante el estímulo en una forma inversamente proporcional bajo ciertas condiciones. La relación estímulo- respuesta es indirecta. La condicionante para que dicho fenómeno se cumpla es la aplicación de un estímulo material. La suma de los elementos involucrados en esta teoría parecen explicar las causas que generan las respuestas observadas.

En otras palabras, lo que implícitamente estaba ante mis ojos era que el sujeto acude a la seguridad del grupo en momentos en que el entorno le resulta inseguro, mientras que intenta separarse del grupo cuando la sanción es colectiva. Este hallazgo ha sido significativo en mi experiencia con esta clase de incentivos, por lo menos después de haber encontrado resultados similares en otras organizaciones con las que también estuve trabajando.

Finalmente, esto implica otra hipótesis sobre el tema; ella es que el sujeto está orientado a observar a quien se castiga y porque, sobre esas observaciones configura sus propias estrategias y establece pactos temporarios orientados a cumplimentar los intereses propios o de grupo según corresponda.

ALGO A SABER LOS CONCEPTOS DE MANDO Y DIRECCIÓN (UN CASO PRÁCTICO).

Cumpliendo con mis funciones como asesor en una de las empresas en las cuales tuve el placer de trabajar, pude observar un altercado entre el supervisor del departamento de logística y un integrante del departamento de Maestranza. Tiempo después, hace dos días atrás (para ser más exacto) fui testigo de otro altercado entre le Gerente de Finanzas y otro integrante del mismo departamento.

Esto me llevó a pensar en la posibilidad de que quizás, este último departamento (maestranza) tuviera algunos problemas de relación con otras áreas por aspectos característicos que hacían a los integrantes del sector. En dos casos, si la constante parecía ser la misma, por lo menos ya teníamos identificada la variable sobre la cual dirigir nuestra curiosidad.

Visto desde una posición de staff o gerencial y siguiendo los propios prejuicios, era ciertamente posible que el personal de maestranza no estuviera lo suficientemente entrenado para poder entablar una conversación dentro de los mismos parámetros y códigos que demanda un ejecutivo de finanzas o ventas. O quizás que esa diferencia de códigos estuviera generando el corto.

No obstante, me parecía prematuro poder sacar una conclusión de aquella situación sin haber revisado primero el organigrama de la empresa, el cual podría darme un encuadre general sobre si esa relación entre el sistema finanzas y maestranza era permitido o si directamente el sistema maestranza tenía prohibido su comunicación directa con el sistema finanzas.

Me acerqué a las oficinas del gerente general a fin de solicitar el organigrama de la estructura. Aun cuando la empresa tenía un organigrama formal, era claro que el personal de Maestranza dependía directamente del gerente general y no debía dar explicaciones ni mucho menos dar cuentas a cualquier otra gerencia que no fuera la General.

Bajo estas circunstancias el caso daba un cambio de 180 grados. Era evidente, que tanto el Gerente de Finanzas como aquel supervisor logístico habían transgredido una regla. La gente de maestranza no tenía un jefe directo que los agrupara mas que el gerente general de la firma. Y realmente como esté lo manifestó, no había necesidad de modificar tal relación.

Muchas veces, los organigramas cumplen con la función de diferenciar jerarquías orientadas a la concreción de metas comunes. (especialización del trabajo). En sí, es lógico, que unidos por un mismo objetivo central (producción), aquellos que forman parte de una empresa establezcan canales comunicativos según la utilidad de cada uno hacia la concreción del mismo. Bajo este razonamiento, las relaciones humanas están supeditadas a la utilidad que puedan dar al objetivo institucional de la empresa.

Pero desde un punto de vista informal, también es muy cierto que, uno tiene la libertad de poder relacionarse con quien desea y evitar a aquellos con los que no se establece un buen ”raport”.

Existen casos, donde la relación debe ser socialmente sancionada por considerarse disfuncional para el sistema, y otros donde puede ser tolerada por ser considerada a-funcional. En los casos, los cuales, sea vista como funcional será fomentada. Nuestra interpretación del hecho era mucho más simple: ¿estaba el secreto en la utilidad propia percibida?.

Para el personal administrativo su percepción de utilidad era mucho mayor en relación a su labor con respecto a Maestranza.

Una semana más tarde, motivado por mi curiosidad, tuve una entrevista de casi 40 minutos con los cuatro integrantes del departamento de maestranza. Los temas eran muy variados, y estaban relacionados tanto con asuntos laborales como con otros de interés general.

A mi sorpresa, los entrevistados demostraban el mismo grado de compromiso y entusiasmo tanto para casos donde el tema central era el trabajo como para aquellos el tema tenía que ver con él, como el partido de fútbol de la fecha anterior. Era evidente, que aunque no reconocidos por la mayoría de sus pares, este grupo tenía una motivación tan elevada como aquellos que ya habían recibido premios extra saláriales por la excelencia en su labor.

Realmente, era sorprendente, como un grupo sin reconocimiento de sus pares, sin objetivos cumplidos (mas que un sueldo a fin de mes) demostraba un alta motivación.

¿Era yo capaz de volver a ver todos los manuales y libros que había leído sobre recursos humanos y administración durante los estudios en mi carrera de grado?. Todo parecía indicar, que lo aprendido hasta el momento en temas de motivación y manejo de personal nada tenían que ver con aquello que estaban observando mis ojos.

¿Es la diferencia de códigos en la comunicación y la instrucción aquel que generaba estos conflictos?

Si bien hacia la misma pre noción apuntaban los entrevistados en los sectores de mayor jerarquía, había que hacer ciertos reparos en nuestro análisis. Uno de los entrevistados exclamó “los de maestranza funcionan a los golpes como los de mecánica no se puede por diferencias culturales entablar una comunicación civilizada con ellos”.

Fue entonces cuando dirigí mi atención hacia el departamento de mecánica. En esa ocasión recuerdo haber encontrado un nivel muy bajo de motivación. Según lo que pude averiguar esto se debía a que los integrantes de este sector no habían podido cumplir ninguno de sus objetivos mensuales y era uno de los departamentos que menos reconocimiento de sus pares parecía tener.

Evidentemente el nivel de instrucción (per se) no aparentaba ser el factor que generaba los choques Inter. departamentales.

Sin embargo, como comparando se aprende, pude darme cuenta de un punto que los diferenciaba. El departamento de Maestranza dependía directamente del Gerente General mientras que el de Mecánica tenía en su organigrama por lo menos cinco sistemas superiores que lo controlaban y lo condicionaban.

Para tal caso, podía pensar que a menor control mayor motivación pero esto era relativo ya que el departamento de logística demostraba un menor grado de control y una motivación mayor al resto de los sectores. El control -o mejor dicho la capacidad de ejercerlo- tampoco parecía ser la causa del problema que me pretendía estudiar.

El punto que diferenciaba a los departamentos de Maestranza y a Mecánica era la frustración y los mecanismos de adaptación a la misma. En el primer caso, había un alto nivel de frustración pero se había podido nivelar mediante el vinculo con el individuo más influyente de la estructura. Por otro lado, el segundo caso apartado de tal beneficio no tenía mas que contentarse con los logros personales (concreción de objetivos planteados).

Paradójicamente, el grupo más dependiente por su falta de iniciativa estaba motivado al mismo nivel que aquel que más independencia evidenciaba por la concreción de todos sus logros departamentales. De esta forma, la concreción de metas no cumple una función de cohesión sino de disgregación. En el sentido que la acumulación de méritos separa al individuo de su grupo de referencia más cercano.

El fracaso al igual que el éxito cumple una función dual, ya que por un lado diferencian empero por el otro masifican.

Dentro de su ethos, tanto Pedro, Raúl, Rodolfo y Adrián (maestranza) habían podido asimilar sus frustraciones mediante una compensación simbólica. El hecho de estar próximos a la persona que más influencia tenia en los destinos de todos, hacía mucho menos pesado el hecho de no ser objetivamente reconocidos por su tarea.

Para tal caso, cualquier intento por romper ese vínculo era respondido con una actitud hostil, finalizada por la frase “Ud Señor por favor no debe darme ordenes, diríjase a mi jefe por favor”, lo cual no sólo constituía una actitud totalmente asertiva sino que además comunicaba en forma precisa y clara lo dispuesto en el organigrama general.

Los departamentos de Finanzas y Logística (que comparaba sus logros por sobre este departamento) juzgaban de casi inútil la labor de los integrantes de maestranza y por tanto creían tener la facultad de transgredir las normas estatutarias que prohibían su contacto directo.
La concreción de objetivos no sólo demuestra diferenciación del resto que ha fracasado sino también ejercicio de poder y obediencia para con quienes se encuentran en una supuesta “inferioridad de condiciones” por no haber cumplido.

La forma de nivelar esa presión hace que los departamentos residuales sean aquellos que más cerca se ubiquen (en relación vincular) de aquellos más estratégicos para la organización, estructurando así una relación centrípeta.

Luego de esta experiencia real, pude observar lo mismo en otros departamentos y empresas en las cuales me había desempeñado. Claramente como lo había pensado, mis primeras intuiciones eran meros prejuicios de clase.

Por otro lado, comprendí que para nosotros es importante la valoración y el reconocimiento del otro, pero no es menos cierto que también influye en forma significativa el valor simbólico que ese otro tiene en nuestra forma de ver el mundo.

* Maximiliano Korstanje es Licenciado en Turismo por la Universidad de Moron, Provincia de Buenos Aires, Argentina.
Idóneo en Turismo. Secretaria de Turismo de la Nación Legajo 10280.
Magíster en Sociología por la Pontificia Universidad Católica Argentina, Buenos Aires, Argentina. (Cand.)
En la actualidad se desempeña como asesor técnico de Ceo en la firma Hertz Argentina, empresa galardonada con el premio Bitácora 2006 a la mejor rentadora de autos de Argentina. (entregado por el periódico El Mensajero Turístico).
AFILIACIÓN INSTITUCIONAL: Universidad Católica Argentina.
Email: maxikorstanje@hotmail.com