Comunicación Interna

Las ventajas de las nuevas tecnologías

No importa el tamaño de la empresa, todos necesitan solucionar o adoptar estrategias para que cada uno de los elementos involucrados en la comunicación interna fluyan con rapidez entre ellos.
Compartir archivos, acceder a bases de datos de clientes desde cualquier parte, conocer las novedades de la empresa, enterarse sobre los nuevos miembros del equipo de trabajo, poner al alcance de todos los cambios en el sistema de calidad, trabajar en equipo sin necesidad de estar en el mismo espacio, fluidez en los procesos de compra, reírse con los chistes del momento, conocer nuevas oportunidades de carrera en la organización, gestionar eficaz e interactivamente el plan de formación interno, anunciar la venta o interés de compra de un vehículo por parte de cualquier trabajador, felicitar a quienes están cumpliendo años o a aquellos que lo merecen por un buen trabajo realizado, realización de cursos on line (e-learning), programas de inducción o de acogida como dirían los españoles que sean más agradables que los casi siempre voluminosos manuales de inducción, acceso a, valga la redundancia, manuales de procesos en forma clara y rápida y, para no seguir extendiéndonos, consulta de la biblioteca física o virtual de la compañía, son elementos comunes en empresas con aspectos tan sencillos como, verbigracia, deslocalización geográfica y más de dos computadores. ¿Se imagina cuántas empresas se han planteado preguntas a por lo menos dos o tres de las actividades cotidianas que hemos citado?. Respuesta: Millones.

Esto no es un tema que se puede abordar sólo desde la óptica técnica, toda vez que cada uno de los miembros de la organización tendrá necesidades que solventar y, por tal motivo, querrá participar. Desde el área del talento humano, sobran razones para argumentar la adopción de una plataforma de comunicación que permita facilitar procesos rutinarios y sobre todo, que contribuyan a mejorar el clima laboral.

¿Será esto un sueño que haya tenido alguna vez?.: Acceso a cursos interactivos, evaluación y seguimiento de alumnos en forma automática, una plataforma de e-learning que no demande grandes conocimientos técnicos para su manejo, gestión interactiva del plan de formación, difusión del plan de bienestar social, chat al mejor estilo ICQ o Messenger, automatización de currículum de colaboradores internos o externos, dar a conocer las novedades del área, publicar en Web automáticamente sin necesidad de manejar HTML, etc.. ¡No!, no es un sueño, es una realidad.

La incorporación de nuevas tecnologías es de vital importancia desde el área de recursos humanos y la relación beneficio / coste es ampliamente favorable para la empresa. No se trata de salir al mercado y comprar la intranet o extranet más costosa, sino que se realice un minucioso estudio sobre cual debe ser la mejor plataforma de comunicación para su organización y, que su proceso de implantación sea el menos traumática posible.

Puede usted pensar en soluciones que van desde las gratuitas disponibles en Internet, pasar por desarrollos a medida, o decidirse por soluciones probadas con éxito como la de First Class o el conocido Windows NT (normalmente utilizado por medianas y grandes empresas).

Facilite el trabajo, permita que fluya la comunicación entre los miembros de su equipo, observará, sentirá y escuchará resultados sorprendentes en su organización, que significará beneficios en el clima laboral y en la forma en la que lo percibirá su cliente externo.

* Hermes Ruiz Rincón
hermes.ruiz@jpval.com
www.jpval.com

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Marketing Creativo

Más allá de la información y el conocimiento

¡Aplique la creatividad no sólo en publicidad, sino en todos
los componentes, recursos y variables del marketing!
Alejandro Schnarch Kirberg

La gestión comercial constituye en el fondo un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinámicos como los actuales, en épocas de incertidumbre y globalización

Muchas organizaciones optan por las vías rutinarias, es decir reaccionar como siempre lo han hecho, particularmente de acuerdo a la experiencia, respondiendo equivocadamente a situaciones actuales con soluciones que resultaron en el pasado

Las compañías de mayor éxito son aquellas que parten de un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mercado, clientes, competencia y la propia organización. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar

Pero mechas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administración y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, etc.

Pero, para que esa creatividad sea realmente algo positivo que contribuya al logro de los objetivos corporativos, debe partir y basarse en un entendimiento y conocimiento del entorno, el mercado, los clientes y la propia organización. Por ello, la primera fase en cualquier proceso de creatividad e innovación, parte del análisis de la situación o problema que se desea cambiar, o sea poseer el conocimiento que nos permita establecer las verdaderas características, trascendencia, impacto, prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión

Normalmente están ocurriendo una serie de eventos (hechos y situaciones), que se pueden expresar en datos que toman la forma de registros, que no tienen significado per se. Al ser procesados (ordenados, analizados e interpretados) y cotejados, en un formato más amigable para el usuario, se transforman en información, que al ser estudiada se vuelve conocimiento o “inteligencia”, que es el sentido e interpretación que le damos a esa información.

Y es precisamente ese conocimiento, la base e insumo clave para hacer estrategias de marketing efectivas. Con eso evitamos basarnos solo en la experiencia o intuición, para partir de componentes relevantes, reales, objetivos, precisos y dinámicos. Esa es la clave de un marketing adecuado que parte de diagnósticos de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenaza y oportunidades

Sobre esos conocimientos se aplica la creatividad que nos lleva a desarrollar nuevas ideas de marcas, mensajes, medios y estrategias novedosas de precio, distribución producto y comunicaciones, además de facilitar la toma de decisiones, la búsqueda de nuevas oportunidades y la redefinición y solución de problemas

A veces surgen algunas confusiones con algunos conceptos que se suelen manejan con otro sentido tales como Bases de Datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como información e incluso, en algunos casos, conocimiento, ya que el objetivo de éstas, es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo, que facilite su almacenamiento, recuperación y modificación; también se habla de Data Werehouse (almacén de datos), Data Mart (orientada a un tema específico), Data Mining (análisis de información) y de Fullfilment (para estrategias de fidelización)

Pero, ¿Cómo las empresas buscan, capturan, obtienen y analizan esa información para lograr el conocimiento o inteligencia? Normalmente provienen de dos fuentes: los llamados Sistemas de Información y la Investigación de Mercados

Los Sistemas de Información son una estructura para reunir y manejar información de fuentes internas y externas a una organización. Puede ser conceptualizado como una estructura continua e interactúate de personas, equipo y procedimientos, diseñados para reunir, seleccionar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y exacta, para ser utilizada por los encargados de tomar decisiones con el fin de mejorar la planeación, ejecución y control del mercadeo

Al examen de la parte exterior se denomina “Sistema de Inteligencia”, siendo el conjunto de fuentes y procedimientos por medio de los cuales se obtiene información diaria sobre lo que sucede en el medio ambiente externo. Ello contempla, entre otras cosas, un monitoreo sistemático del macro y mico entorno, estudios del mercado (tamaño, tendencias, comportamiento, actores), análisis de la competencia directa e indirecta, benchmarking, etc.

La parte interna proviene de los mismos registros de la firma, pero organizados y estructurados de tal forma que realmente sean útiles; fáciles de compilar, utilizar y oportunos para suministrar a tiempo la información requerida. Es definir los informes pertinentes necesarios, las responsabilidades, su presentación, periocidad, divulgación y utilización, de tal forma que realmente contribuyan a la toma de decisiones y elaboración de estrategias, de acuerdo a las necesidades de las personas que lo requieren

Un Sistema de Información, que contempla la parte externa (inteligencia) e Interna, debe facilitar el conocimiento, por eso no se trata sólo de un análisis de su desempeño a través del tiempo, mirando su comportamiento con datos históricos y, a veces, comparándose con el mercado y la competencia, lo que permite hacer una interesante medición de los resultados obtenidos, ya que el centrar la evaluación solo en datos históricos del pasado, puede implicar algunos peligros, tales como:

Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organización, es decir que los ejecutivos no siempre consideren las verdaderas capacidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como: estamos vendiendo más, pero ¿podríamos estar vendiendo más?, ¿podríamos estar generando más beneficios?, ¿podríamos entrar o lograr mayor participación en nuevos mercados o segmentos? Y, pérdida de la visión del futuro, al centrase fundamentalmente en el pasado, se corre el riesgo de no considerar cómo deberá ser la situación de la empresa en el futuro, o sea, ¿cuál prevemos que será la situación en uno, dos o tres años? Eso implica que a menudo no son capaces de preparar la empresa para afrontar el desarrollo natural de los acontecimientos internos y externos; en otros términos, se carece de planeación para construir el futuro deseado

Para que la dirección de la empresa pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, necesita mas bien de un sistema que le facilite - de forma continua - información sobre lo que está sucediendo y no sólo sobre lo que ha sucedido, para que los ejecutivos de marketing puedan analizar y proponer nuevas estrategias, no solo para aprovechar oportunidades que brinda el mercado, sino que también para construirlas. Vale decir, aplicar la creatividad a partir de conocimientos reales, objetivos y actuales

Pero estos sistemas internos o externos de información a veces no facilitan todos los elementos necesarios para construir un conocimiento cabal, lo cual a menudo requiere de estudios más profundos o puntuales, como la Investigación de Mercados, que explique el por qué de un comportamiento o resultado. Estas investigaciones pueden ser definidas como el diseño, recopilación, análisis e interpretación de los datos y resultados relacionados con una situación de mercado específica o con los problemas o situaciones particulares que enfrente una organización.

Las diferencias con los Sistemas de Información radican en que éstos funcionan de manera continua, recaba y maneja información interna y externa. En cambio la Investigación de Mercados opera de forma intermitente, utiliza información externa y cada estudio es una investigación independiente (aunque se realice periódicamente). Naturalmente ambos están orientados a la búsqueda, captura y análisis de información para el conocimiento y entendimiento de la situación, plataforma y condición para desarrollar estrategias creativas de marketing

Definitivamente, la información solo tiene valor en la medida que se utilice, de lo contrario deja de ser el insumo indispensable, para ser otra estadística histórica, una presentación más de resultados pasados... que difícilmente pueden ayudar a una evaluación real o a determinar objetivos, metas o estrategias futuras...

Por ejemplo, las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación entre cotizaciones y pedidos, y muchos otros datos estadísticos nos dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada vendedor y lo que el equipo en su totalidad ha logrado. Esos datos e información, sin embargo, nos dirán por qué falla o tiene éxito un vendedor determinado. Para eso necesitamos análisis y estudio que nos lleve a una comprensión de lo que realmente ocurrió y el por qué sucedió, para que en virtud de ese conocimiento podamos concebir alternativas de qué hacer

A partir de los conocimientos, comienza la búsqueda de ideas novedosas, alternativas y oportunidades, para productos, sistemas, métodos, procesos y estrategias para satisfacer las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes en mejor forma que los competidores

Incluso la publicidad, para no ser solamente atractiva, sino eficaz, tiene que centrarse en los comportamientos, valores, actitudes, sentimientos y percepciones de los segmentos a los cuales se dirige. Mientras más conozcamos esos mercados, más fácil resulta ser creativo, ya que esa actividad no es aleatoria, sino sistemática, entrada en un contexto específico, con objetivos y fines determinados: se sabe qué reacciones se buscan y sobre qué elementos actuar para conseguir los niveles de respuesta deseados

Los programas y estrategias de marketing que se desarrollen, al tener un marco de referencia basado en el conocimiento y entendimiento del mercado, clientes y competencia, necesariamente tienden a ser, no solo realistas, sino más adecuados y efectivos. Pero incluso para hacer diagnósticos se requiere de creatividad, ya que no trata sólo una situación conflictiva, sino del deseo de dar un nuevo enfoque

Un error que se comete con mucha frecuencia, es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o problema que se pretende resolver. Como se sabe, un buen conocimiento puede ayudar mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de sus facetas y matices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solución

Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayoría de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnósticos y análisis sistemáticos de una situación o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas.

En marketing esto es válido para todas las estrategias, programas, políticas, tácticas, procesos, métodos y sistemas.. Muchas empresas han logrados su éxito gracias a ideas originales en diseño de productos y/o servicios, distribución, logística, precios, créditos, empaques, merchandising, planes de fidelización, eventos, patrocinios, nuevas formas de comunicaciones, entregas, diseño, tecnología, almacenamiento, incentivos, asistencia técnica, costos, alianzas, exhibición, segmentación, promociones, canales, diferenciación, etc.

Solo aquellas organizaciones que se esfuercen en lograr información e inviertan tiempo y recursos en absorberla, analizarla, interpretarla y aplicarla, para lograr el conocimiento requerido, tendrán la posibilidad de generar estrategias creativas que las harán más competitivas para enfrentar adecuadamente las nuevas circunstancias en épocas de incertidumbre y globalización. Conocimiento más creatividad es la clave del éxito

* Schnarch y Cía.
Consultores Empresariales
http://sch-consultores.org
E-mail: alejandro@sch-consultores.org

Los niveles de invención

Por Ing. Oscar Isoba*
oisoba@fibertel.com.ar

Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales, que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas y a las de todo tipo, y donde las diferencia entre las distintas soluciones, está basada en solo tres criterios rectores:

1. Función: Cualquier sistema hecho por el hombre es desarrollado para cumplir con ciertos objetivos y que por lo tanto tiene alguna función principal del sistema. Por ejemplo para cumplir con el objetivo de una investigación médica, se necesita de un sistema que provea la función de “ver el cuerpo humano”. Las funciones pueden ser ambas genéricas ó bien específicas, y usualmente las invenciones de alto nivel permiten disponer de funciones genéricas que hacen que esta invención se aplique en amplios rangos de problemas y desafíos.

2. Principios: Este es un efecto científico, un principio o fenómeno que permite que la función se
desarrolle. Por ejemplo la emisión de rayos X crea la función de “ver a través del cuerpo humano”.

3. Mercado: Cualquier sistema hecho por el hombre cumple su función dentro de un cierto contexto, el que cumple con una necesidad del mercado. Así como un aparato de emisión de rayos X es usado en el mercado medico, también se puede usar en el mercado de los sistemas de seguridad. Es decir, que en un mercado distinto puede haber un nicho que se beneficie con el uso de la función producida por el sistema. Preferimos llamar Mercado en vez de llamar Objeto ó Contexto, ya que lo describe mas claramente.

Con soluciones se entiende no solo un producto físico sino todo tipo de sistema artificial y sus modificaciones, es decir que solución es aplicable a una nueva trampa de ratones, una herramienta mejorada para un proceso de manufactura, un cambio de estructura organizacional ó un nuevo modelo de negocios que disponga de un juego de componentes y transacciones a ser ejecutadas (puede ser un sistema no técnico).

Entonces, cuando se crea un nuevo sistema ó se introduce un cambio en un sistema existente para obtener una mejora, nosotros definimos este sistema nuevo ó modificado como una solución.

Cada sistema está descripto como una combinación de Función-Principio-Mercado pero cualquier sistema podrá contener un subsistema y ello se aclarará cuando se estudie específicamente.

Por supuesto que vale la misma clasificación para los sistemas ó los subsistemas.

Los niveles se han separado en los Niveles de Tecnología y los Niveles de Negocios y Gestión.

LOS CINCO NIVELES DE SOLUCIONES EN TECNOLOGÍA
Veamos ejemplos de cada nivel:

Nivel 5: Descubriendo un nuevo Principio
Este es el punto de partida de lo que luego puede ser una Innovación disruptiva. Un descubrimiento tiene a veces poco que ver con la Tecnología, pero expande las fronteras de la ciencia y da acceso a nuevos recursos con la aparición de conocimiento científico creativo.

Ejemplos son los rayos X, la bobina de Tesla, el efecto foto voltaico, la semiconductividad, el efecto may, la cinta Moebius, la catálisis química, la evolución con curva S, etc. que con un nuevo principio obtienen Innovaciones importantes.

Los descubrimientos de nivel 5 ó las llamadas Soluciones científicas no pertenecen a ninguna Función ó Mercado y son descubrimientos científicos que sirven de base a sistemas técnicos nuevos.

Nivel 4: Creando una radicalmente nueva Combinación Función-Principio
Las Soluciones de nivel 4 resultan de crear radicalmente nuevas Funciones sobre la base de Principios ya vistos del nivel 5.

Es irrelevante si el Principio fue usado antes en cualquier otra Función pero este Principio puede ser descubierto para una Función específica en un área de Mercado. Así se crea una Nueva combinación como por ejemplo:

· El primer radiotransmisor
o Función: Transmitir señales electromagnéticas
o Principio: Generación de ondas electromagnéticas y su propagación
· El primer aparato de imágenes de rayos X
o Función: Ver a través de los objetos
o Principio: Emisión de rayos X
· El primer semi conductor
o Función: Amplificar una señal electrónica
o Principio: Efecto de semiconductividad
· El primer panel foto voltaico (solar)
o Función: Generar electricidad
o Principio: Efecto foto voltaico
· Sitio e bay.com
o Función: Subastas públicas y ventas de libros
o Principio: Transmisiones en la Web

Muchas Soluciones del nivel 4 son pioneras y se basan en recientes descubrimientos científicos ó en conocimientos no usados para ciertas Funciones específicas. Por ejemplo el Principio de semiconductividad puede amplificar í switchear una dada señal.

Antes de los semiconductores estaban los tubos electrónicos con estas funciones pero con la llegada más económica de los semiconductores se crearon dos tipos de aparatos, los amplificadores y las alarmas de señal, pero también se creó un nuevo Mercado para los aparatos
portátiles, en base a sus reducidas dimensiones.

Este nivel 4 reside dentro de la estrategia de Océano azul, es decir creamos algo distinto con un nuevo sistema y nuevo Mercado.

El método TRIZ es útil en este desarrollo de nivel.

Nivel 3: Extendiendo una Combinación de Función- Principio ya conocida a un Nuevo Mercado
Las Soluciones nivel 3 resultan de disponer de una combinación conocida de Función-Principio dentro de un nuevo Contexto proveyendo un propósito especifico.
¿Cuál es el nuevo Contexto?
Usualmente se trata de una nueva área de aplicación, un nicho tecnológico ó un nuevo Mercado para esta Combinación de Función-Principio.

Pero generalmente se requiere una adaptación ó una re ingeniería del diseño existente para satisfacer la nueva demanda. Por ejemplo:

• La Función de “ver a través” basada en el Principio de “Emisión de
  rayos X “se podrá usar no solo para propósitos del Mercado medico sino en un
  numero de aplicaciones, como ser ensayos no destructivos, sistemas de alta
  seguridad en aeropuertos, ingeniería forense, etc.


• La función de “generar electricidad” basada en el efecto foto
  voltaica, se usa en los paneles solares de los autos, relojes, acumuladores de
  baterías de campo, etc. y no solo para los teléfonos de emergencias en las
  carreteras aisladas.


• La función “desplazar” basada en el efecto de expansión térmica
  pero fue usada en porta muestras de microscopios, en el cabezal magnético de
  cintas grabadoras, en detectores de perdidas en cables de alta potencia, etc.


• La función de “subastas y ventas” basadas en transacciones por la
  web no solo fue usada para promocionar y vender objetos físicos sino también
  para ofrecer propiedad intelectual.


• La introducción de “control remoto” basado en señales de
  radiofrecuencia fue también aplicada en los reproductores de MP3.

La Solución 3 también usualmente reside dentro de la estrategia del Océano azul expandiendo lo conocido a nuevos Mercados ó resolviendo contradicciones dentro de un mismo Mercado a través de saltos cualitativos ó reemplazando una combinación de Función-Principio con otra más
eficiente dentro del mismo Mercado.

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo de este nivel.

Nivel 2: Mejora Cualitativa de una Combinación de Función-Principio del Mercado existente
Las soluciones del nivel 2 residen en cambios cualitativos y mejoras de componentes o de su configuración dentro del sistema técnico que consiste en una combinación de función-principio del Mercado.

Estas modificaciones son relativamente simples de un subsistema existente para mejorar la calidad o performance del sistema pero sin reemplazar el principio de trabajo existente tanto para el sistema como subsistema.

También las soluciones de nivel 2 se obtienen por mezcla de varios sistemas técnicos existentes mientras que el nuevo sistema extra se produce ó por la resolución de una contradicción, donde ambos efectos llevan a una invención de mayor nivel y con reducción de precio, de espacio, de
performance, de conveniencia del Usuario, etc.

• Mejora del perfil geométrico de un neumático para tener mas agarre
  en caminos


• Introducir un aislante a un recipiente para reducir las perdidas
  de calorías


• Mejorar por corrugado a una superficie de panel solar para
  concentrar rayos solares y tener mejor eficiencia


• Mezclar una alarma de reloj con un CD-player


• Mezclar en un llavero una luz de respaldo


• Mezclar un monitor en un horno micro ondas


• Emitir un rayo X para detectar el movimiento de un objeto

El nivel 2 reside en una estrategia de Océano rojo porque no creamos nueva funcionalidad ni nuevos Mercados tan solo mejoramos ó combinamos las Soluciones existentes.

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo de este nivel.

Nivel 1: Mejora cuantitativa de una combinación de la función-Principio del Mercado existente
Las Soluciones que solo requieren de un cambio cuantitativo del valor de un parámetro ó serie de parámetros dentro de un sistema técnico basado en una combinación de la Función-Principio del Mercado existente están en el nivel 1.

Estas Soluciones se obtienen por optimización de algún componente y el análisis morfológico es útil en este nivel. Por ejemplo:

• Reforzar la armadura de un edificio para hacerlo más alto y
  estilizado


• Incrementar la capacidad de carga de un barco instalando grúas
  continuas y contenedores normalizados


• Incrementar la estabilidad de una cámara con telezoom haciéndola
  mas pesada y confortable a la mano


• Mejorar el consumo de un auto mejorando la relación entre
  velocidad y consumo


• Incrementar la capacidad del generador de pulsos de rayos X para
  testear objetos largos

Estas Soluciones no requieren de pensamiento inventivo y están dentro de una estrategia de Océano rojo, ya que solo con modificar un parámetro se obtiene lo deseado.

LOS CINCO NIVELES DE SOLUCIONES EN LOS NEGOCIOS
La clasificación en cinco niveles no solo se limita
a la Tecnología sino que también es aplicable a cualquier actividad humana que
contenga sistemas.
CONCLUSIONES
Esta clasificación ayuda a entender mejor las Invenciones. Las Soluciones Innovativas están dentro de los niveles 2 a 4. Pero el nivel 2 representa las Invenciones incrementales y el nivel 3 las Invenciones radicales dentro de un mercado y el nivel 4 las Innovaciones disruptivas.

El número mayor de innovaciones está al nivel 1 que coincide con la clasificación de Altshuller del método TRIZ, que es un método que estudia los patrones de las Invenciones, pero ese ya es otro cuento.

Entonces, los cinco niveles de Soluciones están en una pirámide de menor a mayor y conectados a:

Esto explica las diferencias entre los distintos niveles de Soluciones y ayuda a evaluar una Solución especifica, dado que juzga el nivel de la Innovación y que se podrá esperar de ella.

Le ofrece las distintas alternativas a una estrategia para desarrollar una Solución a un problema ó producto.

* SOBRE EL AUTOR
Oscar Isoba es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina, actualmente es coordinador de proyectos de una empresa de Ingeniería y Obras Industriales de Argentina.

Ha dictado Seminarios sobre Pensamiento Lateral en empresas locales y del exterior desde el año 2000. Realizó entrenamiento en el CPS Creative Problem Solving de Cañada, en 1995 y en el Instituto Politécnico de Monterrey, México, en 1999.

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BPM como eje fundamental en la inversion TI

Por Renato de Laurentiis*, Director y cofundador del Club-BPM

En la actualidad, con el acelerado crecimiento empresarial en Europa y América e igualmente un mercado cada vez más globalizado, gran parte del tejido empresarial a nivel internacional e incluso la Administración Pública ha entrado en una dinámica de trabajo realmente exigente. Este hecho ha llevado a las empresas a innovar y cambiar la forma de funcionar de su negocio. Igualmente, ha servido para impulsar la búsqueda de formas más eficientes y efectivas de prestar servicios y de ser competitivas, aprovechando las nuevas tecnologías para automatizar al máximo, gestionar y mejorar los procesos de negocio. Y es que en este entorno tan competitivo, la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente, también es esencial diseñar y mejorar adecuadamente los procesos para implantar dicha estrategia con eficacia.

A medida que avanzan las tecnologías se van apreciando mejoras y cambios. Un claro ejemplo son los PCs, cajeros automáticos, telefonía móvil e Internet, entre otras tantas tecnologías, que han conseguido puntos de inflexión fundamentales, nuevos paradigmas, nuevas formas de gestión y trabajo e incluso la innovación en productos y servicios. En cambio, muchas organizaciones se han dado cuenta de que, aunque han hecho cuantiosas inversiones en tecnologías, sistemas y aplicaciones, aún no han alcanzado el control total de cada proceso, de principio a fin, ni han llegado a tener la flexibilidad y agilidad necesarias en un mundo cada vez más cambiante y regulado.

Ahora la clave está en la Innovación y la transformación operacional, y ésta se logra únicamente a través de las tecnologías BPM, las cuales conllevan a su vez innumerables beneficios. Entre estas ventajas destacan la mejora de la atención y servicio al cliente, la disminución drástica del tiempo de finalización de cada proceso, según el caso, la transformación del entorno de trabajo, de “reactivo” a “proactivo”, el fácil desarrollo e implantación del B2B (Business-to-Business) y la mejora de la gestión y optimización de procesos a través de los mecanismos disponibles.

Las tecnologías BPM -o también denominadas BPMS “Business Process Management Systems”-, se encargan de automatizar, gestionar y optimizar todos los procesos del negocio. El BPM ha evolucionado desde la simple automatización del enrutamiento de documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación automática de los procesos, sistemas y recursos empresariales (trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Hoy en día es posible tener una Gestión del Rendimiento Empresarial (CPM – Corporate Performance Management) totalmente automatizada, asegurando así el logro consistente de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización.

Es innegable que el BPM se está convirtiendo en una de las tecnologías de mayor crecimiento del mercado. No podemos olvidar que, además, consigue un alto nivel de ROI (Retorno de la Inversión), se trata de un factor clave para muchas empresas que en años anteriores han realizado grandes inversiones en tecnologías y ahora encuentran una fórmula para potenciar estas inversiones y mejorar sus resultados.

Globalmente, el mercado BPM crecerá desde los 1.400 millones de dólares del 2006, a 2.700 millones en el 2009, según un estudio realizado a principios de este año por el Forrester Research, Inc. En los países de habla hispana y específicamente en España, según el reciente estudio realizado por el Club-BPM, este mercado está creciendo a un ritmo del 11%, pero se prevé que siga en aumento a partir del 2007, con ritmo bastante conservador. Sin embargo, gracias al impulso que se le está dando desde el Club, podremos alcanzar en un breve periodo de tiempo el mismo ritmo de crecimiento de otros países punteros en estas tecnologías.

Afortunadamente en estos últimos dos años, tanto en España como en Latinoamérica se ha incrementado la preocupación por lograr controlar y mejorar los procesos de negocio, tanto en la empresa privada (grande y mediana), como en la Administración Pública. Actualmente, se está dando un impulso para lograr posicionar al tejido empresarial latino frente a otros países de Europa y del resto del mundo.

*Renato de Laurentiis Gianni, uno de los pioneros del BPM en España, se ha centrado desde hace más de 15 años en la Gestión y Automatización de los Procesos de Negocio y Arquitectura Empresarial.
Es cofundador y director del Club-BPM, y director de la empresa IBERICA IT Group.
www.club-bpm.com

La necesidad de Bonding en el proceso de ventas

Por Cesar D Gonzalez*

INTRODUCCIÓN
Mucho se habla de la necesidad de utilizar apropiadas técnicas de ventas o de la habilidad del vendedor en derrumbar, una a una, las distintas objeciones que el cliente nos hace durante el proceso de ventas. Asimismo, nadie duda de la importancia de aplicar un cabal conocimiento del producto o servicio a venderse, de conducir adecuadas estrategias en materia de precio o de implementar efectivas fórmulas para cerrar la operación comercial. ¿Pero cuánto se habla de “bonding” con el cliente? ¿Cuánta energía se pone en práctica para llegar a interrelacionarse con el cliente en el diálogo, de una forma que traspase el mero marco contractual que implica toda operación de compra-venta?

El concepto de bonding con el cliente tiene un origen con un perfil más holístico y globalizado, originado dentro del auge de la teoría misma del customer relationship management (CRM). Sin embargo, las presentes reflexiones, acotarán el margen de análisis y focalizarán exclusivamente en la idea de bonding con el cliente potencial dentro del marco del proceso de venta y en lo referente a la interacción especifica con aquel.

A los efectos ilustrativos se podrá decir que el término bonding es utilizado en variados campos, aunque comúnmente se encontrará este concepto en las relaciones entre madres y recién nacidos, en adopciones, en cuestiones de ortodoncia e inclusive dentro de la ciencia del derecho. Pero en función de este artículo, me limitaré a indicar que el bonding implicaría una experiencia creadora de lazos de amistad, confianza y compromiso, además de un apego particular y específico entre dos personas.

Pero dicha definición, además, no alcanzaría márgenes de eficiencia y efectividad si no se la considera desde el punto de vista de las ventajas que conlleva ínsitas. Esas ventajas, son una necesidad imperiosa en la actividad comercial de cada día. Es pensamiento de este autor, que el bonding podría influir en forma positiva en una disminución de las objeciones presentadas por el cliente potencial y asimismo, colaboraría en la formación de un cliente más fiel y satisfecho con nuestros productos y o servicios, con nuestra compañía y con nuestros vendedores y su servicio de atención al cliente.

LA IDEA INICIAL DEL BONDING: UN PROCESO INTEGRADO DENTRO DEL CRM
Ante todo, es necesario trazar cierto límite. El proceso de venta es, a los efectos del presente trabajo, el mismo proceso que se aplicaría para un modelo de venta directa, domiciliaria o a un call centre. Por ello, la idea del resultado de una venta y sus pasos previos, se aplicará por igual, sea el escenario que sea.

Una vez aclarado ello, es imprescindible establecer cómo el bonding se incorporó al principio del customer relationship management (CRM) o marketing relacional, teniendo en cuenta una visión más abarcativa que la mera interacción “vendedor-cliente potencial”, contexto en que se focalizan las ideas más adelante plasmadas.

Un antecedente de suma envergadura en materia de bonding con el cliente ha sido el concepto planteado por Richard Cross a principios de la década pasada. Cross, visualizó la idea del bonding como un concepto más integral, compuesto por etapas y dentro de la lógica misma de un apropiado modelo de CRM.

Cross (1992) hábilmente identificó cinco pasos o grados los cuales implicaban una política de bonding con el cliente. El mencionado autor indicó que “los cinco grados de bonding con el cliente, Conocimiento, Identidad, Relación, Comunidad y Abogacía, describen diferentes niveles de confianza e interacción en nuestra relación con los mismos. Estos niveles pueden existir en nuestro programa de marketing en forma independiente o en combinación y se aplican muy bien por igual, si nosotros nos relacionamos con clientes, donantes o votantes”

Esta concepción acompañó la idea de la incipiente teoría del CRM que inundó las compañías estadounidenses en búsqueda de asegurar un mayor volumen de clientes, retener los ya existentes y competir en el mercado a través de estrategias de diferenciación en cuanto al trato y valoración del mismo.

La citada innovación en la forma y metodología de conducir las relaciones con el cliente, debe necesariamente integrarse con el aspecto comunicativo, muchas veces no tenido muy en cuenta por las empresas en su afán de vender más y más.

En este sentido es donde he imaginado la necesaria construcción de un “puente” verbal entre el vendedor y el cliente potencial. Dicho “puente” serviría como plataforma de lanzamiento al ofrecimiento del producto o servicio en cuestión, debidamente posicionado, pues en definitiva y como lo indicara Brian Tracy (1997) “El comprador potencial se forma un juicio sobre el vendedor en los primeros cuatro segundos y trata de confirmarlo tan pronto como éste abre la boca” (p.235). De la importancia de esa impresión y de las ventajas que surgirían la aplicación apropiada de ciertos modismos, versan los apartados siguientes.

POSIBLES ASPECTOS AFECTIVOS/EMOCIONALES EN UNA COMPRA
El aspecto emocional en una venta juega un papel fundamental. ¿Cuánto vale una sonrisa sincera? ¿Un gesto amable? ¿Una pregunta discreta por un hijo y sus estudios, un familiar enfermo o un viaje a un determinado lugar de descanso?

D. Forbes Ley (1998) manifestó que “detrás de cada necesidad lógica se oculta un deseo emocional. Si éste no existe, no habrá venta. Para que se llegue a concretar una venta, es preciso que haya a la vez un deseo emocional y una necesidad justificada” (p.21)

¿Por ello, por qué no otorgarle al cliente potencial cierto márgen de conversación fuera de los límites del verdadero motivo que reúne a las partes? El cliente potencial tendría cierto control sobre diversos temas aleatorios y secundarios que “romperían el hielo” y bajarían las autodefensas típicas y existentes dentro de un proceso venta. El concepto de “customer empowerment” sería de útil aplicación en este caso. El cliente potencial tendría un “poder controlado” por el vendedor, para expresar ideas, anécdotas e información no necesariamente ligada a los intereses de la venta en si, pero muy importante para la creación de aquel “puente” del que hablara anteriormente.

La importancia de la concreción de venta, desde el punto de vista emocional, también ha sido remarcada por Brian Tracy cuando señalara que “todas las decisiones de compra poseen un componente emocional, puesto que así son también las personas en todo aquello que realizan. Deciden emocionalmente y se justifican en forma lógica” (p.208)

Todo ello se relaciona con el espíritu que para comprar tiene, en principio, todo cliente potencial. Es decir, nadie intenta pasar un mal momento al comprar, de lo contrario, no lo haría. El comprar es un acto positivo, un acto que implica una acción determinada a saciar una necesidad o fin especifico.

D. Forbes Ley (1998) ha dicho que “tantos en sus empresas como en sus vidas privadas, los compradores quieren disfrutar al comprar. Nadie desea verse metido en una situación de compra desagradable, aunque sea la única oportunidad de comprar que hay. Todos queremos adquirir cosas porque apelan a nuestro instinto de posesión, pero la compra tiene que ser una actividad agradable” (p.49)

Asimismo, Juan Alfonso Durán ha remarcado que “la venta es pues un comportamiento social, un comportamiento que se premia o se castiga, que se acepta o se rechaza por otra persona. El rasgo esencial del comportamiento social es que cada una de las dos personas en una interacción cara a cara, influencia el comportamiento del otro” (p.7)

BONDING DENTRO DEL PROCESO DE VENTAS
El proceso de ventas envuelve diferente etapas. Dicho proceso, es un todo único dividido en pasos lo cuales deben concatenarse entre si. El resultado esperado del proceso de ventas debe amalgamarse con la idea de que el vendedor, debe vender. No existe otra posibilidad diferente de, independientemente de la exactitud con que se siga el proceso de venta, se tenga que obtener la venta como resultado final. No existe el día después y es una situación de cara o cruz, blanco o negro: se vende o no se vende. No existen estadios intermedios o relativos. He aquí que nos encontramos entonces con dos fuerzas opuestas que coadyuvan a un mismo fin. El agradar al cliente potencial y el conseguir la venta propiamente dicha. Jaime Moix subrayó que “al vendedor le conviene llevar al cliente el convencimiento de que tiene en el a un verdadero colaborador y que le ayudará en todo lo que sea necesario” (p.65). Tal convencimiento, se retroalimenta con el bonding hacia el cliente.

Ahora bien, esta necesidad de llevar al cliente potencial a un punto de agradabilidad y confianza, ¿cómo se articula dentro de la dinámica y mucha veces rigidez, del proceso de venta?

Diferentes autores y escuelas de management en los Estados Unidos difieren del número y terminología de cada etapa dentro del proceso de ventas. Sin embargo, parece existir unánime acuerdo en que saludar correctamente al cliente, escucharlo, averiguar sus necesidades, posicionar las ventajas del ofrecimiento, introducir el precio, articular defensas a todo tipo objeción, concluir la transacción y repasar las condiciones y montos consensuados, son todas etapas esenciales que, con mayor o menor énfasis y variación, encontramos en cualquier venta, sea la misma directa o indirecta, domiciliaria o telefónica.

Pero entonces, ¿dónde se encuentra el énfasis del bonding dentro del proceso de ventas? ¿En qué instancia del proceso de ventas es necesario?

Alberto Moraba-Selles y José Verges Moncunill (1986) han manifestado que no solo cada persona es diferente sino que también cada persona es incluso diferente a si misma en diferentes momentos de su vida, e incluso en un mismo momento están actuando en una misma persona facultades y caracteres diferentes” (p.4)

Por ello, circunscribir la idea del bonding a una etapa determinada dentro del proceso de ventas sería un error, implicaría intentar tapar el sol con nuestro dedo pulgar y perder la oportunidad de interactuar con nuestros clientes potenciales en forma agradable, sincera, amistosa y profesional, a lo largo de todo el proceso, desde la salutación inicial hasta la despedida, una vez concluida la transacción propiamente dicha.

El “puente” vinculante con el cliente potencial y sus emociones debe mantenerse tendido en todo momento. El nombrado “puente” no debe solo tenderse a los simples efectos de evitar objeciones y encontrar niveles de rechazo o resistencia bajos, sino que es imprescindible porque desde la misma óptica del cliente potencial, estaríamos en forma constante considerándolo como tal, cuidando de cada detalle de la conversación y preocupándonos por aspectos que van más allá de la mera consecución del contrato escrito o tácito de compraventa.

La conversación completa debería entonces lidiar con aspectos emocionales en los cuales el cliente potencial se encuentre a gusto y ello influirá en el comportamiento final y en el resultado de la venta. Brian Tracy añadió que “debido a que todas las decisiones de compra tienen un componente emocional, una de las cosas más importantes que se pueden hacer en las conversaciones de venta es determinar los factores emocionales que pueden, probablemente, influir en el comportamiento del comprador potencial” (p.210).

De lo expuesto, no se hallaría más que ventajas posibles que conducirían a un mayor número de ventas. Esto último no sería solo en términos cuantitativos (mayor cantidad de ventas concretadas) sino también desde un punto de vista cualitativo (un cliente potencial fiel y satisfecho con nosotros)

Jack Mitchell (2004) agregó un interesante concepto para graficar el sentido del bonding con el cliente, el cual ha denominado, “abrazar” al cliente. Su pensamiento radica en la idea de que “los abrazos implican tocar, escuchar y preocuparse por el cliente, acercarse tanto a éste, que sea más importante que cualquier otra cosa. Con el tiempo, en una cultura de abrazos, se desarrolla un relación personal y profesional única entre el negocio y el cliente; es una lealtad construída basándose en la confianza” (p.25).

Bonding, en el proceso de ventas, significaría en definitiva abandonar modos de interacción robotizados e incorporar el “puente” que citara antes o el “abrazo” que magistralmente nos indicara Jack Mitchell, al conversar con nuestros clientes potenciales.

VENTAJAS DE LA VENTA DEBIDO AL BONDING CON EL CLIENTE
Existe una ventaja inicial en el apropiado uso del bonding durante la transacción comercial. Dicha ventaja no está relacionada con la venta o transacción en si misma sino con la idea del trato amable entre seres humanos durante cualquier coloquio o interacción. Una conversación comercial, en función de una relación de compra y venta realizada con quien se mantuvo una cordial y amable interacción, siempre deja un grado de satisfacción distinta a otra signada por tensiones, dudas no aclaradas, desconfianzas recíprocas e intolerancia. Esto hace a la propia esencia humana. En tal sentido, no se pueden soslayar los conceptos de Brian Clegg (2001) cuando indicara que “a modo de generalización, a las personas les gustan las personas. Les gusta tratar con gente real. Sus relaciones se establecen con gente reales, no con compañías; por ello, cuanto más sea posible convertir al equipo de atención al cliente en personas reales, mejor” (p.7).
En suma, una venta realizada después de haber disfrutado de un diálogo amigable, siempre nos dejará con una sonrisa y satisfacción interna, con un buen sabor de boca y todo ello colaborará en entusiasmarnos más y más y así lograr, a continuación, gratos momentos y exitosas ventas

Establecido este preámbulo, caben entonces tratar dos ventajas fundamentales que surgirían a través del uso constante del bonding y dentro del proceso de ventas, a saber: a) Existiría una reducción de Objeciones y Aumento de Posibilidad de Venta propiamente dicha; y b) Se incrementaría la posibilidad de lograr un cliente leal a nosotros.

a) Reducción de Objeciones y Aumento de Posibilidad de Venta
El proceso de ventas reconoce una etapa inevitable, la introducción de objeciones por parte del posible comprador.

D. Forbes Ley (1998) ha manifestado que “la actitud de rechazo que adoptan los clientes potenciales se debe casi siempre a que el vendedor no ha sabido tratar de forma gratificante para ellos la imágen que los clientes se han creado de si mismos (p.22)

En esa misma línea de análisis, Rafael Muñiz González (2001) añadió que “la mayoría de las razones para formular objeciones son de orígen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilación natural a tomar una decisión, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar” (p.210)

Sin intención de profundizar en más consideraciones sobre el orígen y naturaleza de las objeciones, es indudable que las mismas se originan desde la falta cabal de un convencimiento en el comprador del producto o servicio a adquirir y dicho mecanismo tiene un claro orígen emocional, al no haberse construído, en forma eficiente, precisa y clara, el “puente” comunicativo con el cliente potencial, a través del bonding, durante todo el proceso de venta.

Por ejemplo, las objeciones derivadas del monto muy elevado del producto o servicio ofrecido, la necesidad de consultar con otra persona antes de comprar, la supuesta falta de tiempo para disfrutar de tal o cual servicio, entre otras, son todas objeciones cuyos planteamientos podrían llegar a ser neutralizados al sentirse el cliente cómodamente dialogando y cambiando impresiones con el vendedor, el cual, a su vez, le genera confianza. Brian Tracy indicó que “el antídoto a este escepticismo natural en cualquier oferta de compra es la credibilidad y la solución es lograr que el cliente se forje un concepto del vendedor persona totalmente digno de confianza. La credibilidad es el factor más importante en cualquier decisión de compra (p.64)

Alberto Moraba-Selles y José Verges Moncunill (1986) han subrayado que “la gente acepta mas fácilmente las ideas de personas a quienes conocen y en quienes confían…Hay una correlación íntima entre el deseo de una persona para aceptar nuevas ideas y lo bien que conoce o piensa de la fuente de aquellas ideas” (p.113). Confianza, credibilidad y creencia en lo que el vendedor expresa, son todos conceptos inherentes a la idea misma de bonding con el cliente potencial y forman parte del núcleo esencial al que se debe llegar en forma milimétrica, para alcanzar la ausencia o minimización de las objeciones, la venta propiamente dicha como resultado final y la posterior lealtad del cliente.

b) La Posibilidad de un Cliente Leal a nosotros.
La otra ventaja, sin lugar a dudas, es la idea de un cliente satisfecho con la atención dispensada. El cliente sentirá una valoración como tal que va más allá de la mera percepción de que ha sido tratado o tratada en forma correcta, pues deseamos la venta. Y ello radica en la cuestión concreta, innegable e indiscutible de que “hacer las cosas bien” no es lo mismo que “hacerlas en forma excelente”.

William Blevel, siguiendo los parámetros trazados por Richard Cross a principios de los aňos noventa, subrayó que “cuando el bonding ocurre, el cliente tiene una inversión en cuanto a su participación, mantenimiento y perpetuación de la relación comercial”

Es así que la lealtad se traduce en la idea de que el cliente seguiría adquiriendo nuestros servicios o productos basado en la existencia de un compromiso tácito, no escrito, pero existente. En este caso, la lealtad del cliente no sería una consecuencia del buen funcionamiento de lo vendido, de su precio, conveniencia o rápida solución a una queja. El compromiso del cliente derivaría del hecho que su interacción con nosotros ha sido placentera, has traspasado en forma prudente y profesionalmente aceptable los límites de la simple relación cliente-vendedor y ha incursionado en un terreno que, sin llegar a ser personal, implicaría un intercambio emocional de suma importancia. Cuando el vendedor haya realizado todo aquello, habrá conseguido un importante logro y en tal sentido se ha pronunciado Javier González Recuenco (2004) al decir que “el objetivo no es conseguir únicamente una transacción aislada, sino ganar, mantener y conservar los clientes a lo largo del tiempo. Pasando de una visión del intercambio como transacción puntual, al intercambio como una relación duradera y continua de los clientes” (p.145).

El elemento subjetivo en consideración, la fidelidad del cliente, es el resultado de un proceso de satisfacción a la demanda planteada y, en dicho escenario, el haber establecido lazos que van más allá de la mera transacción comercial, en los términos y alcances expuestos en los puntos anteriores, habrá jugado un rol determinante. Con dicho proceso de satisfacción, se crea confianza y en ello se genera un nuevo vínculo con el cliente: el de su confianza hacia nosotros. Y como manifestara en tal sentido González Recuenco (ibid) “la responsabilidad de todo recae fundamentalmente en los vendedores, que deben cambiar sus parámetros habituales de gestión. Sustituir el corto por el largo plazo, la invasión por la sugestión, y en general, acceder a respetar los términos que garantizan la consecución del estado de intimidad comercial” (p.17).

Sin lugar a dudas, los vendedores son los principales portadores de la idea del bonding con el cliente. Son la voz y cara visible de la empresa. Sin ellos, la concepción del bonding del cliente y la completa implementación y puesta en marcha del CRM, tendría escaso sentido e importancia.

CONCLUSIÓN
El Bonding con nuestros clientes potenciales es crucial durante todo el proceso de ventas y ello es así debido a que ellos tendrán emociones diversas, independientemente del raciocinio aplicado al momento de comprar y que decidirán si adquieren o no adquieren nuestros servicios y productos.

Por otra parte, todo hace indicar que un trato más amigable y agradable con el cliente potencial, extendería puentes que facilitarían el proceso de finalización de la venta, evitando o disminuyendo sustancialmente las objeciones y con ello, las dudas y dificultades que a menudo encuentran los vendedores cuando se arriba a dicha etapa del proceso de ventas.

La fidelidad del cliente, una vez culminada la transacción, es otro de los potenciales beneficios que se obtendrían. En tal sentido, es indudable que con el buen trato y el afecto demostrado no alcanza para conformar completamente a un cliente y obtener de el o ella su fidelidad como tal hacia nosotros. Sin embargo, el aporte recibido a través de una interacción con tales características, ayudaría y mucho.

Por todo lo expuesto resta decir que se ha expresado en numerosas ocasiones la importancia que el cliente reviste en las nuevas estrategias de management del nuevo milenio. La teoría del CRM fue iniciadora de dicha política de cuidado constante del cliente y hoy en día se multiplican los planes específicos para atender las demandas de los clientes existentes, las practicas de retención de los mismos y gratificación constante. Sin embargo, el bonding representaría, desde el inicio mismo de la relación comercial, es decir, desde el primer contacto de nuestro potencial cliente con nuestro vendedor, una excelente oportunidad para continuar plasmando en la práctica los valores del CRM.

BIBLIOGRAFIA
BLEVEL, William: Survey Services Expert Articles - Five Stages Of Customer Bonding. Extraído de http://www.scantron.com/cd_11.aspx

CLEGG, Brian: Cautive el corazón de sus clientes: Deje que la competencia persiga sus bolsillos. Ed: Pearson Educación: 2001. Madrid.

CROSS, Richard H: The five degrees of customer bonding. Source: Direct Marketing. 1992. Extraído de http://www.allbusiness.com/periodicals/article/339860-1.html

DURAN, Juan Alfonso: Psicología de la Venta: Las Teorías de la Venta. Centro de Enseñanza a Distancia (CEAC). 1983. Barcelona, España

FORBES LEY, D.: Los Secretos del Éxito de la Venta. Ed: Deusto. 1998. Bilbao, España

GONZALEZ RECUENCO, Javier: Personalización: Mas allá del CRM y el Marketing Relacional. Ed: Pearson Educación. 2004. Madrid.

MITCHELL, Jack: Abrace a sus clientes: el método probado para personalizar las ventas y lograr resultados sorprendentes. Ed: Granica. 2004. Barcelona.

MORABA-SELLES, Alberto y otro: Las Actitudes Personales en la Venta. Ed: Internacional de formación y Marketing S.A. 1986. Barcelona: España

MOIX, Jaime: técnicas de venta: Psicología de la venta. Ed: Bruño-Edebé. 1976. Barcelona.

MUNIZ GONZALEZ, Rafael. Marketing en el Siglo XXI. Ed: CEF - Centro de Estudios Financieros. Madrid. España

TRACY, BRIAN: Estrategias Eficaces de Ventas: El sistema mas contrastado de ideas, métodos y técnicas de ventas empleado por los lideres comerciales del mundo. Ed: Paidos. 1997. Barcelona, Buenos Aires, México.

Los 21 Secretos de la Venta: Principios para vendar más, más rápido y más fácilmente. Ed: gestión 2000, S.A. 2003. Barcelona.

SOBRE EL AUTOR
Cesar González Achinelli, MBA
Master en Administración de Empresas
Especialista en Marketing
- Cesar González Achinelli tiene 5 años de experiencia en ventas y supervisión de personal llevando a su equipo de venta y retención del cliente al primer lugar en productividad dentro de los Call Centers de la firma Comcast Cable Communications, la mayor compañía de televisión e Internet de banda ancha de los Estados Unidos.
- Actualmente reside en España.
- Ostenta una Maestría en Administración de Empresas (MBA) obtenida en Texas A&M University, una Especialización en Marketing obtenida en la Universidad de California Los Angeles (UCLA) y numerosos cursos de Liderazgo y CRM realizados en USA.
- Es Licenciado en Derecho graduado en Argentina.
Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección:
cesardg2006@hotmail.com

Evaluación del potencial de un empleado

En el tema del potencial, existen diversas metodologías y procesos que las Organizaciones adaptan según sus necesidades, estilo de dirección, idiosincrasia y de los procesos propios de evaluación del personal que se lleven a acabo desde el área de Recursos Humanos.

Pero siempre está la pregunta, ¿Cómo es un empleado de alto potencial? Es una persona que tiene éxito en su trabajo, con posibilidades de ascender y que con seguridad, puede desempeñar un puesto de mayor nivel en la Organización.

Ahora pensamos, y ¿Y cómo lograr que la gente de lo mejor de sí? Pues para ello es necesario que la Organización tenga muy claro, lo que considera que es necesario valorar en las personas, para saber si tiene potencial y si puede mejorar en su situación actual. Porque de nada sirve, escoger un modelo o tal de evaluación (porque sea la tendencia actual), es necesario conocer aquellos aspectos inherentes al puesto de trabajo y a las personas, que les pueden facilitar su camino hacia el éxito personal y profesional.

De nada valdría, sólo hacer énfasis en los aspectos profesionales, es un error muy común, sólo evaluar el conocimiento y las competencias, pero sin saber lo que las personas piensan, necesitan y esperan encontrar o alcanzar a través del trabajo. Hay que recordar que “el dinero no lo es todo”, no siempre el alto desempeño es garantía de potencial y puede haber gente comprometida pero sin capacidad. En fin, son variadas las posibles combinaciones que afectan el potencial.

Es por ello, importante tener en cuenta varios aspectos para evaluar el potencial: La capacidad de las personas, y esto está expresado en sus aptitudes, capacidad mental, aptitudes técnicas y de interrelación. Su compromiso, expresado en su interés emocional y racional por la Organización, su deseo de pertenecer a ella y de mantenerse en el tiempo. Otro aspecto no menos importante son las expectativas del empleado, las que se generan antes de ingresar en la Empresa y su evolución una vez se avanza en el tiempo, ya que se crean necesidades nuevas, de mejora del salario, de reconocimiento a la labor, de ser tenido en cuenta, y sobre todo de sentirse a gusto con lo que se hace y dónde se hace.

Definidos pues estos aspectos, podemos tener una idea más o menos clara de algunos de los factores a tener en cuenta cuando deseamos evaluar el potencial de los empleados, aunque no son los únicos. Cada organización, dependiendo del colectivo que desea evaluar, define otros aspectos importantes para los puestos superiores en los cuales está pensando que pueden ser promocionadas las personas que puedan identificar con mayor potencial, así de esta forma se trata de tener cubierto la mayor cantidad de variables importantes de un perfil.

Los mecanismos y herramientas utilizados para este fin, van desde los tradicionales cuestionarios de competencias, ejercicios de assessment center, cuestionarios técnicos y encuestas de markenting al cliente interno, todas ellas, enmarcadas en un proceso de feedback, con el trabajador, donde él mismo puede opinar sobre los resultados y cómo ve su situación actual y futura, previa presentación de los resultados y posibles planes de acción recomendados.

El feedback y lograr un compromiso e interés de los trabajadores es fundamental, así son conscientes de sus áreas fuertes, de las áreas a mejorar y de los medios que la Organización pone a su disposición para lograr los objetivos previstos; al igual que también sabrá lo que hay que poner de su parte para que todo sea como se espera.

Una vez definido el plan de acción orientado al desarrollo, es importante hacer un seguimiento de cada fase del plan, ya sea a la formación que se imparta, al coaching que se haya definido, o las tutorías personales, todo debe estar interconectado y se debe tener siempre presente cómo va el proceso, los avances y/o retrocesos. Un buen sistema de gestión debería permitir tener esta información siempre a mano y en tiempo real, no se puede trabajar con información a destiempo e informes con diferentes resultados según cada responsable del proceso.

El éxito de la identificación del potencial, aparte de residir en un buen Plan Estratégico de Desarrollo, está en una buena gestión y para ello los profesionales de RRHH debemos estar a la altura del reto y las organizaciones, poner los recursos necesarios para que los resultados se den, porque dicen: “Es mejor la ausencia de plan que un mal Plan” al final los resultados se ve en el personal con un pronóstico alto de éxito en el nivel superior a su puesto actual, o en un desempeño y una productividad bajos.

María Fernanda Bejarano Q.
JP VAL Internacional Consulting
www.jpval.com

10 Razones para cambiarse a una centralita IP

Los beneficios de reemplazar su antigua centralita por una centralita IP

INTRODUCCIÓN:

Este artículo explica los 10 principales beneficios de una centralita IP los cuales proveen una válida razón para deshacerse de su antigua centralita y reemplazarla con una nueva centralita IP. Este artículo también provee una breve explicación de lo que es una centralita IP, cómo funciona en una red de computadores y cómo se integra con proveedores VOIP y pasarelas PSTN.

QUÉ ES UNA CENTRALITA IP

Una centralita IP es un sistema telefónico completo que provee llamadas telefónicas sobre redes de datos IP. Todas las conversaciones son enviadas como paquetes de datos sobre la red.

La tecnología incluye opciones avanzadas de comunicación y también provee una dosis de escalabilidad y robustez sin preocupaciones, que es lo que las empresas buscan. La centralita IP también se puede conectar a líneas tradicionales PSTN, a través de una pasarela opcional, de tal manera que actualizar la comunicación de negocios diaria a esta red avanzada de voz y datos es bastante simple.

Las empresas no necesitan interrumpir su infraestructura u operaciones actuales de comunicación externa. Con una centralita IP implementada, las empresas incluso pueden mantener sus números telefónicos regulares. De esta manera, la centralita IP conmuta llamadas locales sobre la red de datos dentro de la empresa, y permite a todos los usuarios el compartir las mismas líneas telefónicas externas.

CÓMO FUNCIONA


Figura 1 – Cómo una centralita IP se integra a la red

Un sistema de centralita IP consiste de uno o más teléfonos SIP, un servidor de centralita IP y opcionalmente una pasarela VOIP para conectarse a líneas PSTN existentes. El servidor de centralita IP funciona de manera similar a un servidor de proxy: clientes SIP, estos siendo ya sea teléfonos basados en software o teléfonos basados en hardware, se registran con el servidor de centralita IP, y cuando quieren hacer una llamada, ellos le preguntan a la centralita IP para que establezca la conexión. La centralita IP tiene un directorio de todos los usuarios/teléfonos y su correspondiente dirección SIP y de esta manera es capaz de conectar una llamada interna o enrutar una llamada externa a través ya sea de una pasarela VOIP o a través de un proveedor de servicio VOIP. Más información y preguntas frecuentes acerca de centralita IP, SIP, se encuentra disponible en http://www.3cx.es/voip-sip/ip-pbx-faq.php

LOS 10 BENEFICIOS PRINCIPALES

Beneficio #1: Más fácil de instalar y configurar que un sistema telefónico propietario:
Una centralita IP se ejecuta como software en un computador y puede apalancar la potencia avanzada de procesamiento de un computador y la interfaz de usuario, también como características tipo Windows. Cualquier persona con conocimientos en redes y computadores, puede instalar y mantener una centralita IP. En contrate, un sistema telefónico propietario requiere normalmente un instalador entrenado en el sistema propietario específico.

Beneficio #2: Más fácil de administrar debido a su interfaz grafica de configuración basada en Web:
Una centralita IP puede ser administrada a través de una interfaz de configuración basada en Web o GUI, permitiéndole mantener y refinar fácilmente su sistema telefónico. Sistemas telefónicos propietarios tienen interfaces difíciles de usar las cuales están normalmente diseñadas para ser utilizadas solamente por técnicos en telefonía.

Beneficio #3: Ahorro significativo en costos, utilizando proveedores VOIP:
Con una centralita IP se puede fácilmente utilizar un proveedor de servicios VOIP para llamadas internacionales y de larga distancia. Los ahorros mensuales son significativos. Si se tiene diversas oficinas, se puede fácilmente conectar los sistemas telefónicos entre las diferentes oficinas y hacer llamadas telefónicas gratis.

Beneficio #4: Elimina cableado telefónico:
Una centralita IP le permite conectar teléfonos normales directamente a un puerto estándar de red (el cual puede ser compartido con un computador adyacente). Teléfonos basados en software pueden ser instalados directamente en el PC. Ahora se puede eliminar el cableado telefónico y hacer el proceso de agregar o mover extensiones mucho mas fácil. En oficinas nuevas, se puede eliminar completamente los puertos de teléfono extra.

Beneficio #5: Elimina quedar atado a un solo proveedor:
Centralitas IP están basadas en el estándar abierto SIP. Ahora se puede mezclar y hacer corresponder cualquier teléfono SIP basado en hardware o software con cualquier centralita IP basada en SIP, pasarela PSTN Gateway o proveedor VOIP. En contraste, un sistema telefónico propietario requiere normalmente utilizar opciones avanzadas, y módulos de extensión propietarios para poder agregar más opciones.

Beneficio #6: Escalable:
Sistemas propietarios no son fáciles de ampliar. Agregar más líneas o extensiones requiere normalmente módulos de hardware costosos. En algunos casos se requiere un sistema telefónico completamente nuevo. No sucede esto con una centralita IP. Un computador estándar puede fácilmente manejar un gran número de líneas telefónicas y extensiones. Solo agregue más teléfonos a su red para expandir.

Beneficio #7: Mejor servicio a cliente y productividad:
Con una centralita IP se puede brindar mejor servicio a cliente y mejor productividad. Ya que el sistema telefónico ahora esta basado en computador, se puede integrar funciones telefónicas con aplicaciones de negocios. Por ejemplo, mostrar automáticamente el registro de un cliente cuando este llama, mejorando dramáticamente el servicio a cliente y reduciendo costoso al reducir tiempo gastado en cada persona que llama. Llamadas salientes pueden ser hechas directamente desde Outlook, removiendo la necesidad para el usuario de teclear el número telefónico.

Beneficio #8: Dos veces las opciones de un sistema telefónico por la mitad de precio:
Ya que centralita IP esta basada en software, es más fácil para desarrolladores el agregar o mejorar opciones configuradas. La mayoría de los sistemas telefónicos VOIP, vienen con un gran conjunto de opciones, incluyendo auto respuesta, correo de voz, grupos, reportes avanzados y más. Estas opciones son normalmente bastante costosas en sistemas propietarios.

Beneficio #9: Permite fácil movimiento:
Hot desking (cambio fácil de escritorio), el proceso de ser capaz de mover fácilmente oficinas, escritorios basados en tareas en una manera rápida, se ha vuelto muy popular. Infortunadamente centrales tradicionales requiere que las extensiones sean re-implementadas en la nueva locación. Con una centralita IP, el usuario simplemente toma su teléfono a su nuevo escritorio y no re-implementación es requerida.

Los usuarios pueden moverse también. Si un empleado tiene que trabajar desde la casa, el puede simplemente arrancar su teléfono SIP basado en software y ser capaz de responder llamadas en su extensión, como si el estuviera en la oficina. Las llamadas pueden ser desviadas a cualquier parte en el mundo debido a las características del protocolo SIP.

Beneficio #10: Mejor uso del teléfono, los teléfonos SIP son más fáciles de utilizar:
Los empleados normalmente ven difícil el usar opciones avanzadas del teléfono: arreglando una conferencia, transfiriendo una llamada. En una centralita antigua se requiere de entrenamiento.

Esto no sucede con una centralita IP. Todas las opciones son llevadas a cabo desde una interfaz grafica de usuario Windows amigable. Además, los usuarios obtienen una mejor vista del estado de otras extensiones, y de líneas entrantes y cola de llamadas a través de un cliente Windows de centralita IP. Sistemas propietarios normalmente requieren sistemas telefónicos costosos para obtener una idea de lo que esta sucediendo en si sistema telefónico. Incluso en ese caso, el estado de la información no es fácil de entender.

CONCLUSIÓN
Invertir en una centralita IP basada en software tiene mucho sentido, no solo para nuevas empresas que adquieren un sistema telefónico, sino también para que las empresas que ya tiene una centralita. Una centralita IP brinda ahorros significativos en administración, mantenimiento, costos de llamadas, por lo que cualquier empresa debería contemplar la opción de actualizarse a una centralita IP.

ACERCA DEL AUTOR
Nick Galea es CEO de 3CX, http://www.3cx.com, una empresa desarrolladora de software de centralita IP. Nick ha escrito artículos y documentos acerca de administración de redes, software de telecomunicaciones, seguridad y VOIP.

Marketing: Vende ideas... ¡Compra tu futuro!

Por Alejandro Schnarch*

El artículo que presentamos a continuación, es un resumen de la conferencia dictada por el autor en la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN en Monterrey, México, en el IX Simposium Internacional de Negocios, “The leader Week”, realizada en mayo de 2007.

¿Qué es una idea?
Para nuestros fines, es el resultado de un proceso que nos conduce a algo distinto, diferente, que no existía antes; que puede ser una nueva empresa o proyecto; una estrategia de marketing novedosa o un nuevo producto. Naturalmente que para lograrla se requiere de creatividad, entendida precisamente como el proceso que nos conduce a buscar y encontrar esas nuevas ideas

Habitualmente la creatividad se asocia con la genialidad, con grandes artistas, autores o inventores, pero ésta es sólo una expresión de la misma, que ocurre cuando esa novedad es grande y trascendente, teniendo un gran impacto sobre un gran número de personas. Pero la creatividad también puede manifestarse en planos más moderados, como inventar una historia a los hijos para que se duerman; o intermedios, tal el generar ideas o soluciones que tengan más repercusión en el medio en que nos desenvolvemos, como la organización o comunidad

Esta creatividad, independientemente del nivel o características, resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social. Es necesaria para un padre en la relación con sus hijos, como para un escritor o un ama de casa; para ejecutivos, políticos, profesores, esposos, niños o adultos. En una palabra, todos necesitamos de ella.

Y la creatividad, así entendida, a pesar de que unas personas pueden ser consideradas más creativas que otras, es una cualidad de todo ser humano, sin entrar a discutir si se trata de personalidad, talento o habilidad. Definitivamente el ser creativo es un potencial que todos poseemos, aun cuando parece que algunos lo hubieran perdido... Se dice que entre los niños la creatividad surge como algo natural, pero que entre los adultos es algo casi inexistente. ¿Qué ha ocurrido con esa capacidad inmensa y humana? ¿Quién se ha llevado nuestra creatividad?

Hay muchos obstáculos a la creatividad, entendiendo por tales aquellos factores que nos impiden intentar cambios, tener ideas o hacer innovaciones, convirtiéndose en verdaderos frenos, que encontramos en lo personal, en lo social y cultural.

Hay dificultades en nosotros mismos de tipo psicológicos o emocionales, tales como el temor a lo desconocido, el miedo al ridículo, la inseguridad, el deseo de triunfar fácil, prejuicios, o incluso la baja autoestima (pensar que no se es creativo), además de simplemente no pensar. Otros problemas están incluso en el uso de nuestros sentidos o habilidades relacionadas, como dificultad para definir o entender el verdadero problema, para combinar o recombinar cosas, analizar y mirar todos los ángulos, etc.

Muchas de estas limitaciones provienen de los sistemas educativos, que a menudo en lugar de fomentar la creatividad, la inhiben o la abortan. Los niños entran con toda esa creatividad innata y espontánea, pero a medida que avanzan en su “enseñanza”, no “aprendizaje”, la van perdiendo. En los estudios primarios, secundarios o superiores, se fomenta la memorización, se enseñan verdades absolutas, no se vincula la teoría con la práctica, en definitiva, no se enseña a pensar, resolver problemas o aprovechar oportunidades.

Pero no es sólo la educación, sino una serie de factores socio-culturales, los que generalmente no son positivos a la creatividad. En la vida personal, como en la laboral, la presión social, desde la familia hasta la empresa suelen centrarse en la rápida obtención de resultados, en el desuso de la imaginación, el abandono de sueños, las tradiciones, el apego a la lógica, los convencionalismos, la falta de curiosidad, el precio de equivocarse, etc.

Para ser creativos, tener la capacidad de redefinir y resolver problemas, poder aprovechar oportunidades, ser más efectivos y en alguna medida lograr el éxito, la tranquilidad y la felicidad, necesitamos, en el plano personal, en primer lugar reconocer los obstáculos que pueden estar impidiendo nuestro desarrollo creativo y ver qué podemos hacer al respecto; tener una actitud mental positiva, educar la percepción, lograr constancia, tener disciplina y hacer ejercicios, además de la aplicación de ciertas técnicas y métodos de creatividad.

En el ámbito cultural y organizacional, aparte de lo anterior, debe producirse un cambio de actitud y valores, para entender y apreciar la necesidad e importancia de la innovación. Derrotar el miedo que se ha generado en torno a la creatividad en las empresas, porque se piensa que ésta hace al empleado crítico y esto puede romper el statu quo... (“le pago para trabajar, no para pensar”…)

La creatividad no es algo que se tenga o no se tenga, o que se posea a un determinado nivel; es algo que puede y debe mejorarse. Actualmente el conocimiento de los procesos creativos, los bloqueos personales y las barreras organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y buscar métodos con los que se pueden lograr niveles más altos a nivel personal y corporativo, además de un abordaje innovador de los problemas. No se trata de fórmulas mágicas, sino de métodos, herramientas y técnicas que ayudan a encausar el pensamiento, a determinar los verdaderos problemas, a mirar alternativas, a cuestionar, a especular, a utilizar todo el potencial de nuestra mente.

¿Pero de qué sirve una idea si no la transformamos en algo necesario y productivo?
Con frecuencia se piensa que la creatividad automáticamente conduce a la innovación y se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad no debiera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones. Por eso necesitamos una creatividad aplicada.

¡Creatividad es pensar cosas nuevas, innovación es hacer cosas nuevas! La innovación es esencialmente la implementación de esa idea nueva y útil; es la realización efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propósito de mejorar y perfeccionar algún aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento

Podemos afirmar que la creatividad sin innovación es como un sueño, pero innovación sin creatividad, no puede existir…

Por ello, hay que orientar el proceso mediante el cual las ideas se transforman en innovaciones reales, efectivas y lucrativas. Las fases de la innovación son precisamente la creativa, es decir la generación de la idea y la ejecutiva, que transforma la idea en algo concreto. Y esos resultados o innovaciones, pueden ser de tres clases: proyectos empresariales, nuevos productos y estrategias de marketing

Los nuevos proyectos empresariales nos llevan al espíritu emprendedor, que se refiere no sólo a la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, ya que hay diferentes clases de actividad emprendedora y que este transformador y su espíritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran.

Está el intrapreneur, que es el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación dentro de la compañía; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse y el entrepreneur que es el empresario independiente que busca crear empresas y desempeña el mismo papel el anterior, pero fuera de las organizaciones

Los nuevos productos se refieren a algo tangible o intangible que no existía antes, mejoras de algo existente o simplemente productos de imitación, que en cualquiera de estas expresiones, son fundamentales para cualquier empresa, si desean permanecer y crecer en los mercados actuales tan competidos, globales e impredecibles. Estos nuevos productos son trascendentes por razones estratégicas, de rentabilidad, imagen, competencia, entre otras

Ambos resultados de innovaciones, es decir la emprededuría y los nuevos productos, traen consigo grandes riesgosineludibles, ya que podemos estar experimentando con tecnologías, mercados, compradores, consumidores o usuarios diferentes. Sin embargo, la mayor parte de los fracasos, según estudios al respecto, se deben a desconocimiento del mercado, productos o servicios inadecuados, errores en la comercialización, mala gestión del negocio y falta de planeación, más que problemas técnicos o financieros

De ahí surge el tercer elemento clave, además de la creatividad y la innovación, que es el marketing, que ayuda a la identificación de las ideas, proyectos y estrategias, al evaluarlas y validarlas ante las verdaderas necesidades y expectativas del mercado, además ayudar al diseño de los productos, empresas y proyectos y la comercialización de los mismos

El concepto moderno de marketing nos recuerda que ofrecemos y vendemos satisfactores a necesidades, deseos o soluciones; que existen una serie de valores agregados que incrementan la satisfacción de los clientes; que los productos tienen características y ventajas, pero lo que se adquiere es el beneficio; que brindamos experiencias que tienen que ser memorables y que, por último, nuestra oferta, se transforma en imágenes y percepciones de las ideas, innovaciones, proyectos y empresas que estamos proponiendo

De ahí que el mercado es el que orienta todo nuestro quehacer. Nos dice qué productos desean, qué cantidad de dinero están dispuestos a pagar por ellos, dónde y cuándo les desearía encontrarlos, así cómo que les gustaría escuchar acerca de ellos. Por ello el conocimiento y entendimiento del mercado y el cliente, es determinarte al hacer estrategias y planes de mercadeo

No se trata de vender lo que queramos vender, sino lo que nos quieran comprar… Por eso el precio no es un elemental costo más un margen de utilidad, sino la cantidad que esas personas o empresas desean pagar por esos productos (más sus valores agregados), como tampoco se trata de ofrecerlos donde queramos, sino donde ellos desean adquirirlos, así como las comunicaciones deben ser sobre lo que ellos consideran importante (beneficios y principales atributos buscados) y en el lenguaje adecuado

¿Y qué garantiza en alguna medida que esto se cumpla?: el nunca perder la perspectiva orientadora que nos brinda el mercado. Porque podríamos tener el mejor producto o proyecto del mundo para satisfacer a un grupo de personas o empresas, pero si nos equivocamos en el precio, por lo alto o bajo (si es mayor de lo esperado no lo vendemos; pero si es menor, pueden desconfiar de la calidad), no lo compran. Como tampoco lo adquieren si no lo encuentran en los lugares que esperan o si no saben de la existencia de nuestros productos o empresa o si el producto no es bueno.

Es decir, hay que tratar de tener ofertas, productos o proyectos que realmente satisfagan las necesidades del mercado, a un precio adecuado, en los lugares convenientes y con una buena estrategia de comunicación. Si se falla en cualquiera de estos aspectos, comprometemos el resultado de nuestro esfuerzo empresarial. Y para eso también necesitamos de una gestión de marketing que sea muy creativa e innovadora

Muchas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administración y el marketing. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, etc.

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar

Decíamos que creatividad sin innovación es como un sueño y que innovación sin creatividad no puede existir, pero innovación sin marketing, no tiene sentido,

Es justamente el marketing lo que nos permite llevar a la práctica de manera exitosa las ideas, plasmadas en los proyectos empresariales, los nuevos productos o servicios y el desarrollo de estrategias acertadas

Pero generalmente los conceptos de creatividad, innovación y marketing se tratan y estudian por separado, sin embargo, como hemos visto, no sólo están relacionados, sino que puestos en acción, pueden cambiar tu vida…

Vende ideas - productos, estrategias y/o proyectos - y ¡compra tu futuro!

(*) El autor, de nacionalidad chilena, con estudios en la Universidad de Chile y Ben-Gurión de Israel, es autor, entre otros, de los libros DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (McGraw-Hill, 2005) y CREATIVIDAD APLICADA (Main Intelligence Institute, 2006). E. mail: schnarch@cable.net.co

La Meritocracia

Reflexiones sobre el proceso burocrático de la Administración por objetivos
Por Maximiliano Korstanje*

¿Por qué no aplicar un incentivo netamente material para incentivar al personal?
En mi experiencia en trabajos relacionados con la sociología laboral nunca vi algo similar a los efectos que genera la aplicación de un sistema de premios y castigos económicos. Paradójicamente, los empresarios apuestan a esta clase de incentivos pensando en mejorar su producción con respecto a años anteriores. Sin embargo, sucede todo lo contrario.

Los integrantes de la empresa comienzan a manifestarse disconformes cuando se les aplica alguna sanción que los perjudique económicamente, aun cuando el sistema no involucre de ninguna forma el sueldo básico.

En uno de mis incursiones en este tema, lo que más me llamó la atención era que aquellos que más se quejaban sobre el sistema de incentivos eran aquellos que más cobraban.

¿Sería algo similar a lo que observó el profesor Weber cuando escribió la ética protestante?

Entre las entrevistas que me tocó hacer tuve la posibilidad de hablar con casi cuarenta empleados en más de una ocasión.

Puntualmente lo que tenían todos en común era la necesidad de compensar ese sistema de puntos con un sueldo al que no consideraban justo en relación a la tarea que realizaban. De esa manera, el incentivo era considerado un complemento del sueldo. Obviamente cualquiera que intentara tocar ese premio se veía envuelto en una maraña de conflictos. La respuesta de aquellos a los que se sancionaba quitándoles puntos era negativa casi en un noventa por ciento.

Por otro lado, y lo que más me desconcertaba era que los problemas de comunicación entre las áreas en cuestión empeoraban. Al aumentar los errores, aumentaban las sanciones y eso retroalimentaba la cadena aumentando la desconfianza, los conflictos y el mal humor.

Cuando un conflicto interpersonal no puede ser resuelto entre uno u otro individuo pertenecientes a grupos diferentes, cualesquiera sean sus causas, el individuo buscará automáticamente el respaldo de su grupo de pertenencia. Si el individuo percibe el respaldo del grupo afirmará las convicciones propias que llevaron al conflicto y lo resolverá. Caso contrario, resolverá el conflicto de forma inversa afirmando las convicciones de la otra parte y dirigiendo el conflicto hacia el grupo que le negó su respaldo. Esa fue la primera idea que me vino a la cabeza cuando tuve que sentarme a analizar el problema. Pues, parecía el problema ser más profundo.

En realidad, a las conclusiones que pude arribar fueron:

Ante variables del propio individuo no satisfechas, cualquier aliciente suplementario genera una disfunción en la percepción la cual genera se conciba como un todo orgánico al aliciente básico primario fijo y el secundario variable. En dichas circunstancias, cualquier variación o aspecto que modifique el aliciente secundario tendrá como resultado una respuesta negativa ante el estímulo.
Cuando el aliciente económico no tiene limitante natural, el conflicto actúa como agente de equilibrio entre la ambición personal surgida del ambiente micro, y la limitación de recursos derivada del ambiente macro. Ambas esferas: normativa y licencia vuelven a encontrarse y es el conflicto quien mantiene sus fuerzas en equilibrio. Asimismo en los casos en estudio, cuando se crea valor adicional la penalidad y el aliciente parecen desencadenar un efecto cruzado inverso sobre el objeto de aplicación. Por lo tanto podríamos decir que el sistema se relaciona con su entorno mediante el estímulo en una forma inversamente proporcional bajo ciertas condiciones. La relación estímulo- respuesta es indirecta. La condicionante para que dicho fenómeno se cumpla es la aplicación de un estímulo material. La suma de los elementos involucrados en esta teoría parecen explicar las causas que generan las respuestas observadas.

En otras palabras, lo que implícitamente estaba ante mis ojos era que el sujeto acude a la seguridad del grupo en momentos en que el entorno le resulta inseguro, mientras que intenta separarse del grupo cuando la sanción es colectiva. Este hallazgo ha sido significativo en mi experiencia con esta clase de incentivos, por lo menos después de haber encontrado resultados similares en otras organizaciones con las que también estuve trabajando.

Finalmente, esto implica otra hipótesis sobre el tema; ella es que el sujeto está orientado a observar a quien se castiga y porque, sobre esas observaciones configura sus propias estrategias y establece pactos temporarios orientados a cumplimentar los intereses propios o de grupo según corresponda.

ALGO A SABER LOS CONCEPTOS DE MANDO Y DIRECCIÓN (UN CASO PRÁCTICO).

Cumpliendo con mis funciones como asesor en una de las empresas en las cuales tuve el placer de trabajar, pude observar un altercado entre el supervisor del departamento de logística y un integrante del departamento de Maestranza. Tiempo después, hace dos días atrás (para ser más exacto) fui testigo de otro altercado entre le Gerente de Finanzas y otro integrante del mismo departamento.

Esto me llevó a pensar en la posibilidad de que quizás, este último departamento (maestranza) tuviera algunos problemas de relación con otras áreas por aspectos característicos que hacían a los integrantes del sector. En dos casos, si la constante parecía ser la misma, por lo menos ya teníamos identificada la variable sobre la cual dirigir nuestra curiosidad.

Visto desde una posición de staff o gerencial y siguiendo los propios prejuicios, era ciertamente posible que el personal de maestranza no estuviera lo suficientemente entrenado para poder entablar una conversación dentro de los mismos parámetros y códigos que demanda un ejecutivo de finanzas o ventas. O quizás que esa diferencia de códigos estuviera generando el corto.

No obstante, me parecía prematuro poder sacar una conclusión de aquella situación sin haber revisado primero el organigrama de la empresa, el cual podría darme un encuadre general sobre si esa relación entre el sistema finanzas y maestranza era permitido o si directamente el sistema maestranza tenía prohibido su comunicación directa con el sistema finanzas.

Me acerqué a las oficinas del gerente general a fin de solicitar el organigrama de la estructura. Aun cuando la empresa tenía un organigrama formal, era claro que el personal de Maestranza dependía directamente del gerente general y no debía dar explicaciones ni mucho menos dar cuentas a cualquier otra gerencia que no fuera la General.

Bajo estas circunstancias el caso daba un cambio de 180 grados. Era evidente, que tanto el Gerente de Finanzas como aquel supervisor logístico habían transgredido una regla. La gente de maestranza no tenía un jefe directo que los agrupara mas que el gerente general de la firma. Y realmente como esté lo manifestó, no había necesidad de modificar tal relación.

Muchas veces, los organigramas cumplen con la función de diferenciar jerarquías orientadas a la concreción de metas comunes. (especialización del trabajo). En sí, es lógico, que unidos por un mismo objetivo central (producción), aquellos que forman parte de una empresa establezcan canales comunicativos según la utilidad de cada uno hacia la concreción del mismo. Bajo este razonamiento, las relaciones humanas están supeditadas a la utilidad que puedan dar al objetivo institucional de la empresa.

Pero desde un punto de vista informal, también es muy cierto que, uno tiene la libertad de poder relacionarse con quien desea y evitar a aquellos con los que no se establece un buen ”raport”.

Existen casos, donde la relación debe ser socialmente sancionada por considerarse disfuncional para el sistema, y otros donde puede ser tolerada por ser considerada a-funcional. En los casos, los cuales, sea vista como funcional será fomentada. Nuestra interpretación del hecho era mucho más simple: ¿estaba el secreto en la utilidad propia percibida?.

Para el personal administrativo su percepción de utilidad era mucho mayor en relación a su labor con respecto a Maestranza.

Una semana más tarde, motivado por mi curiosidad, tuve una entrevista de casi 40 minutos con los cuatro integrantes del departamento de maestranza. Los temas eran muy variados, y estaban relacionados tanto con asuntos laborales como con otros de interés general.

A mi sorpresa, los entrevistados demostraban el mismo grado de compromiso y entusiasmo tanto para casos donde el tema central era el trabajo como para aquellos el tema tenía que ver con él, como el partido de fútbol de la fecha anterior. Era evidente, que aunque no reconocidos por la mayoría de sus pares, este grupo tenía una motivación tan elevada como aquellos que ya habían recibido premios extra saláriales por la excelencia en su labor.

Realmente, era sorprendente, como un grupo sin reconocimiento de sus pares, sin objetivos cumplidos (mas que un sueldo a fin de mes) demostraba un alta motivación.

¿Era yo capaz de volver a ver todos los manuales y libros que había leído sobre recursos humanos y administración durante los estudios en mi carrera de grado?. Todo parecía indicar, que lo aprendido hasta el momento en temas de motivación y manejo de personal nada tenían que ver con aquello que estaban observando mis ojos.

¿Es la diferencia de códigos en la comunicación y la instrucción aquel que generaba estos conflictos?

Si bien hacia la misma pre noción apuntaban los entrevistados en los sectores de mayor jerarquía, había que hacer ciertos reparos en nuestro análisis. Uno de los entrevistados exclamó “los de maestranza funcionan a los golpes como los de mecánica no se puede por diferencias culturales entablar una comunicación civilizada con ellos”.

Fue entonces cuando dirigí mi atención hacia el departamento de mecánica. En esa ocasión recuerdo haber encontrado un nivel muy bajo de motivación. Según lo que pude averiguar esto se debía a que los integrantes de este sector no habían podido cumplir ninguno de sus objetivos mensuales y era uno de los departamentos que menos reconocimiento de sus pares parecía tener.

Evidentemente el nivel de instrucción (per se) no aparentaba ser el factor que generaba los choques Inter. departamentales.

Sin embargo, como comparando se aprende, pude darme cuenta de un punto que los diferenciaba. El departamento de Maestranza dependía directamente del Gerente General mientras que el de Mecánica tenía en su organigrama por lo menos cinco sistemas superiores que lo controlaban y lo condicionaban.

Para tal caso, podía pensar que a menor control mayor motivación pero esto era relativo ya que el departamento de logística demostraba un menor grado de control y una motivación mayor al resto de los sectores. El control -o mejor dicho la capacidad de ejercerlo- tampoco parecía ser la causa del problema que me pretendía estudiar.

El punto que diferenciaba a los departamentos de Maestranza y a Mecánica era la frustración y los mecanismos de adaptación a la misma. En el primer caso, había un alto nivel de frustración pero se había podido nivelar mediante el vinculo con el individuo más influyente de la estructura. Por otro lado, el segundo caso apartado de tal beneficio no tenía mas que contentarse con los logros personales (concreción de objetivos planteados).

Paradójicamente, el grupo más dependiente por su falta de iniciativa estaba motivado al mismo nivel que aquel que más independencia evidenciaba por la concreción de todos sus logros departamentales. De esta forma, la concreción de metas no cumple una función de cohesión sino de disgregación. En el sentido que la acumulación de méritos separa al individuo de su grupo de referencia más cercano.

El fracaso al igual que el éxito cumple una función dual, ya que por un lado diferencian empero por el otro masifican.

Dentro de su ethos, tanto Pedro, Raúl, Rodolfo y Adrián (maestranza) habían podido asimilar sus frustraciones mediante una compensación simbólica. El hecho de estar próximos a la persona que más influencia tenia en los destinos de todos, hacía mucho menos pesado el hecho de no ser objetivamente reconocidos por su tarea.

Para tal caso, cualquier intento por romper ese vínculo era respondido con una actitud hostil, finalizada por la frase “Ud Señor por favor no debe darme ordenes, diríjase a mi jefe por favor”, lo cual no sólo constituía una actitud totalmente asertiva sino que además comunicaba en forma precisa y clara lo dispuesto en el organigrama general.

Los departamentos de Finanzas y Logística (que comparaba sus logros por sobre este departamento) juzgaban de casi inútil la labor de los integrantes de maestranza y por tanto creían tener la facultad de transgredir las normas estatutarias que prohibían su contacto directo.
La concreción de objetivos no sólo demuestra diferenciación del resto que ha fracasado sino también ejercicio de poder y obediencia para con quienes se encuentran en una supuesta “inferioridad de condiciones” por no haber cumplido.

La forma de nivelar esa presión hace que los departamentos residuales sean aquellos que más cerca se ubiquen (en relación vincular) de aquellos más estratégicos para la organización, estructurando así una relación centrípeta.

Luego de esta experiencia real, pude observar lo mismo en otros departamentos y empresas en las cuales me había desempeñado. Claramente como lo había pensado, mis primeras intuiciones eran meros prejuicios de clase.

Por otro lado, comprendí que para nosotros es importante la valoración y el reconocimiento del otro, pero no es menos cierto que también influye en forma significativa el valor simbólico que ese otro tiene en nuestra forma de ver el mundo.

* Maximiliano Korstanje es Licenciado en Turismo por la Universidad de Moron, Provincia de Buenos Aires, Argentina.
Idóneo en Turismo. Secretaria de Turismo de la Nación Legajo 10280.
Magíster en Sociología por la Pontificia Universidad Católica Argentina, Buenos Aires, Argentina. (Cand.)
En la actualidad se desempeña como asesor técnico de Ceo en la firma Hertz Argentina, empresa galardonada con el premio Bitácora 2006 a la mejor rentadora de autos de Argentina. (entregado por el periódico El Mensajero Turístico).
AFILIACIÓN INSTITUCIONAL: Universidad Católica Argentina.
Email: maxikorstanje@hotmail.com

Lo que necesita saber sobre Direcciones IP

Por John Buchanan (c) 2007

Si usted es nuevo en Internet, a menudo las cosas le pueden parecer completamente abrumadoras. La gente habla con términos como direcciones IP, servidores de nombre, alojamiento, ftp, etc.

En este artículo vamos a tratar el tema Direcciones IP. Usted aprenderá exactamente lo que son y cómo se aplican en la optimización para los motores de búsqueda (SEO).

Dirección IP significa Dirección de Protocolo de Internet y esta compuesta actualmente de cuatro "octetos" o números separados por un punto. Cada octeto puede ser un número de 0 a 255.

Algunos ejemplos de direcciones IP válidas son - 1.123.150.243, 35.35.36.10, 240.216.1.80

Hay un nuevo estándar para direcciones IP que está siendo lentamente adoptado llamado IPV6 (IP versión 6). Los números de IPV6 lucen completamente diferentes de nuestras direcciones IP actuales.

Un ejemplo de dirección de IPV6 es:

2001:0db8:85a3:08d3:1319:8a2e:0370:7334

Usted notará que es mucho más largo y con MUCHAS posibilidad de variaciones. El nuevo sistema fue diseñado para darnos tantas direcciones IP de modo que no nos quedemos sin direcciones únicas en algún momento en un futuro previsible.

¿Por qué necesitamos direcciones IP? Muy simple, una dirección IP es como la dirección de su casa física. Esto identifica a una computadora específica que está conectada a Internet. Cada computadora conectada a Internet tiene una dirección IP. La necesita para poder enviar y recibir información.

Cuando usted teclea el nombre de un sitio Web, por ejemplo el mío, http:// www.sesecrets.com, este nombre es traducido en una dirección IP que es utilizada entonces para “encontrar" mi sitio. En el conjunto actual de direcciones IP, yendo de izquierda a derecha, el primer "octeto" es el más amplio, y cada octeto sucesivo lo hace cada vez más granular o específico.

Para explicar esto un poco mejor.

134 – es MUY amplia
134.125 – es todavía bastante amplia, pero un poco más específica
134.125.244 – es un poco más específica y probablemente se refiera a un nodo específico
134.125.244.1 – es tan específica que se refiere a una computadora en especial

Usted a menudo oirá que existen diferentes clases como la clase A, la clase B y la clase C cuando hablan de direcciones IP. Abajo he dado algunos ejemplos de a qué se refiere la gente cuando habla de clases.

Clase A
134.XXX.XXX.XXX
240.XXX.XXX.XXX
22.XXX.XXX.XXX

Clase B
134.254.XXX.XXX
36.36.XXX.XXX
36.37.XXX.XXX

Clase C
254.210.135.XXX
36.36.1.XXX
36.36.2.XXX

Es más fácil pensar en direcciones de IP como direcciones físicas, con el octeto de la Clase A asociado al país, el de la Clase B asociado a una ciudad de este país, el de la Clase C asociado a una calle de esta ciudad, y el último octeto que es una casa específica en esta calle.

De este modo, usted debe ser capaz de ver que cuando alguien habla de una dirección IP de Clase A se están refiriendo al primer "octeto" y cuando dicen que dos direcciones IP están en subredes de Clase A diferentes, esto simplemente significa que el primer conjunto de números es diferente.

Por ejemplo:

255.123.124.255
34.123.124.255

Están en diferentes redes de Clase A. Aunque el resto de las dos direcciones IP sean iguales, al estar en diferentes redes de Clase A, están MUY separadas una de la otra (recuerde que la Clase A es la más amplia).

Lo mismo ocurre con la Clase B. La Clase B se refiere al segundo octeto de números. Cuando alguien dice que dos direcciones IP están en redes de Clase B diferentes, esto significa que el segundo octeto de cada IP es diferente. Las IP pueden estar en la misma Clase A o puede ser diferentes, pero el segundo octeto de números es diferente. Para explicarlo mejor... mire abajo.

255.123.124.255
255.34.124.255
34.34.124.255

En el ejemplo anterior, las dos primeras direcciones IP están en la misma Clase A, pero en Clase B diferentes. La tercera dirección IP tiene el mismo número de Clase B (34), pero como el primer octeto es diferente, está también en una Clase B diferente (como con las direcciones físicas, dos países pueden tener los mismos nombres de ciudad, pero ellas igualmente son ciudades diferentes).

Para la Clase C veamos el tercer octeto.

255.123.124.255
255.123.34.255
34.42.124.255

Otra vez, los primeros dos están en Clase C diferentes, mientras el tercero tiene el mismo número de Clase C que el primero, pero su primer y segundo octeto son diferentes, entonces también están en una Clase C diferente.

Espero que estos ejemplos hayan tenido sentido para usted. He tratado de dar muchos ejemplos para dejar claro esto, sin importar cuál es su base en tecnología.

La buena noticia es que usted casi nunca tendrá que lidiar con direcciones IP. Cuando adquiere una cuenta de alojamiento para su nombre de dominio, el servicio asignará su nombre de dominio y una dirección IP. Usted a menudo no TIENE que saber esto. Generalmente, su servicio de alojamiento configurará todo esto sin necesidad de que usted lo entienda. De aquí en adelante, cuando alguien teclee su nombre de dominio, este nombre será convertido en su dirección IP y voila... su visitante ingresará a su sitio.

¡Hasta la vista!

SOBRE EL AUTOR
John Buchanan es un especialista veterano en optimización para motores de búsqueda con una experiencia de más de 9 años. Para más información, visite su sitio en SESecrets.com o su más reciente sitio SEOVideoanalysis.com, donde le proveerá de un Análisis de Sitio Web de Vídeo para una optimización profesional de su sitio.

SIT aplicado a la creacion de productos y servicios creativos II

Por Ing. Oscar Isoba*
oisoba@fibertel.com.ar

Veamos ahora como se usa cada una de las herramientas nombradas en la edición anterior no en la solución de problemas sino en la creación de nuevos productos.

LA DIVISIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La división elimina la fijación de percibir un producto u objeto dado sólo como una entidad indivisible ó que no pueda reorganizarse de distinta forma, para crear un producto virtual de utilidad para nuestros clientes ó Usuarios.

Los pasos a seguir para que la DIVISION cree un nuevo producto son:

1. Listar las partes principales del objeto ó producto.
2. Separar una parte del producto, definiendo así el nuevo objeto ó producto.
3. Al reorganizar las partes en el espacio, ó el tiempo ó invirtiendo el orden de dichas partes se tiene la “pre idea” del nuevo producto.
4. Se desarrolla esta “pre idea” para descubrir un nuevo producto con beneficios y un objetivo claro para los clientes.
5. Repetir el proceso con otras partes principales.

Ejemplo de aplicación de la DIVISION a un reloj de pared:
Paso 1: el mecanismo eléctrico, las agujas, el cuadrante, los números, el marco del reloj.
Paso 2:
a- Separemos el mecanismo eléctrico y tenemos los siguientes beneficios:

• más facilidad de recambio del mecanismo
• más fácil de operar ó de llevar a tu lado y usarlo como despertador
• suponga que los adosamos a la rueda de una bicicleta y con agujas creamos el reloj-bicicleta.

b- Separemos los números del reloj de pared y tenemos los siguientes beneficios:

• Instalamos los números en una pared de una torre de edificios, en un sauna, etc. y tenemos un producto útil y económico fuera del área expuesta a inclemencia.

Otros ejemplos comerciales donde se aplicó la DIVISION:
a- Muchos supermercados ya dividen las ofertas de descuentos en distintos días de la semana obligando a los clientes a visitar más seguido al local y por lo tanto compran más.
b- En los análisis médicos tipo endoscopías, la cámara está separada y transfiere información al módulo procesador.
c- En los barcos, las toallas higiénicas, los chicles, los jabones de tocador, las golosinas, etc. se divide el producto para comodidad del usuario y hacer un uso más racional del espacio.
d- Hay cochecitos de bebé que se separan del carrito para transformarse e instalarse en los asientos de autos
e- Ya hay mercados que agrupan los distintos ingredientes de un plato típico en un solo lugar. A veces se instalan PC con las recetas día por día para la dieta de los usuarios
f- Una forma de reorganizar las partes en el tiempo es el pago en cuotas ó los sistemas de ahorro previo.
g- Como ejemplos de reorganización invirtiendo el orden de las partes tenemos:

• comenzar a pagar un crédito antes de recibirlo a una tasa más conveniente
• deposite dinero y reciba un código bancario para aquellos clientes que no tienen tarjetas de crédito o usan Internet.
• coloque el freezer debajo del refrigerador ya que se usa menos.

LA MULTIPLICACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La Multiplicación elimina la fijación de percibir un producto u objeto dado como único e indivisible, descubriendo requerimientos ocultos de nuestros clientes ó usuarios.

Cuando aplicamos la Multiplicación generalmente tenemos un cambio cualitativo porque suele haber una diferencia entre la parte original a multiplicar y la parte seleccionada a multiplicar.

Los pasos a seguir para que la MULTIPLICACIÓN cree un nuevo producto son:

1. Listar las partes principales del objeto ó producto original
2. Seleccione una parte del producto.
   El nuevo producto será el producto original más la parte seleccionada.
3. Se desarrolla una “pre idea” en base a la diferencia entre ambos productos con beneficios y un objetivo claro para los clientes.
4. Considere distintas características, ubicaciones, tiempos, cantidades, interacciones y además que la parte sea su inversa.
5. Repetir el proceso con otras partes principales

Ejemplo de aplicación de la MULTIPLICACIÓN a un papel decorativo para paredes:
Paso 1: Papel decorativo, pegamento.
Paso 2: Seleccionamos el papel decorativo con varias capas de distintas decoraciones.
Paso 3: Desarrollamos la “pre idea” de tener una segunda o tercera capa de papel con distinta decoración para cuando se ensucie la primer capa.
- Ó cuando crecen los chicos nos queda la posibilidad de remover una capa y cambiar el ambiente
- Ó cuando se va un inquilino y queremos que se vea una nueva decoración.

Otros ejemplos comerciales de Multiplicación son:
a- Una tabla de skate con múltiples ruedas que le dan un andar más suave.
b- El cambio manual y el automático de marchas de los autos.
c- Las hamburguesas de doble porción de carne ó queso.
d- Los cines ó teatros con dos ó mas filmes/espectáculos para disfrutar.
e- Los relojes con varias agujas de distinto color para los nadadores que están en un mismo andarivel, evitando que se choquen ó molesten.
f- La venta de medias por tres unidades, o de dos gomas de auxilio de autos ó de dos anteojos en vez de por unidad.
g- A veces se obtienen buenos resultados aplicando la multiplicación y la inversión, como en el caso de los lápices con goma de borrar incorporada.
h- En Escocia y Australia una cadena de hipermercados ofrece a las mujeres que vayan acompañadas a disfrutar de las compras con otra mujer sustituta, y dejar a su pareja divirtiéndose en un bar con juegos, diarios, libros y TV.
i- En EEUU las patentes del auto son propiedad del Usuario y se las lleva consigo cuando vende el auto ó las instala cuando lo compra. Y las multas e infracciones persiguen siempre al dueño de la patente.

LA UNIFICACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La Unificación nos ayuda a determinar otros mundos de comercialización de nuestro producto virtual, así por ejemplo una vela de cumpleaños que no sólo nos dé luz sino que sea comestible como la torta donde se la coloca.

Los pasos a seguir para que la UNIFICACIÓN cree un nuevo producto son:

1. Liste los mundos de su producto, o sea Divida los mundos en:
   a- Operacionales o de escenarios de uso.
   b- De Objetivos definidos de mercado.
   c- De Ciclos de Vida o sea las distintas fases por las que atraviesa su producto.
2. Seleccione un mundo y
   puéblelo. Seleccione productos de funcionalidad, o tecnología ó proximidad física similar.
3. Defina su producto virtual.
4. Desarrolle una “pre idea” y verifique si su producto virtual tiene una buena convergencia al mercado para su Cliente.
5. Repita el proceso con otros mundos del listado.

Ejemplo de UNIFICACIÖN aplicado a un teléfono móvil
1a- El mundo Operacional comprende los distintos escenarios ó lugares de uso: hogar, la calle, el auto, la oficina, en una emergencia, de vacaciones.
1b- Los Objetivos de mercado como por ejemplo aplicada a una PC tipo laptop, que es para jóvenes, profesionales, negociantes, adultos, empresas, etc.
1c- En el mundo de los Ciclos de vida están la planificación, fabricación, distribución, compra, reparaciones y desecho del producto.
2- Seleccione un mundo y puéblelo. Elegimos el mundo Operacional del Hogar.

Pero este es un mundo muy extenso y entonces debemos restringir nuestra búsqueda a productos de funcionalidad y necesidad similar, ó de estructura similar, ó de proximidad física ó que pueda ser usado al mismo tiempo que nuestro producto virtual.

Así tenemos, para nuestro ejemplo:
1a- Productos con función similar: teléfono fijo, teléfono inalámbrico, teléfono con IP de PC, intercomunicador.
1b- Productos con similitud estructural: teléfono público, control remoto, alarma, micró-fono, receptor de llamados.
1c- Productos con similitud física: cargador de baterías, zócalo, el oído humano.

Ahora definimos nuestro producto virtual moviéndonos por 1a, 1b, y 1c.

Veamos:

1. Teléfono móvil que capture la función de un teléfono fijo, que pagará menos que uno ó varios teléfonos fijos y con la ventaja de disponer las memorias ó de enviar mensajes más económicos a llamados.
2. Teléfono móvil que capture la función de los teléfonos inalámbricos, con similares ventajas a las del punto anterior.
3. Teléfono móvil que tome el rol de un teléfono IP pero mucho más económico.
4. Teléfono móvil que ejecute la función de intercomunicador para abrir las puertas de un garaje ó aún que deje ver quién llama a nuestra puerta ó que permita fotografiarlo.
5. Teléfono móvil que sea usado como teléfono publico. Esto es usado en ciertas zonas de África y Asia.
6. Teléfono móvil con características de alarma, radio ó micrófono, para pautar distintas tareas ó escuchar música ó grabar una canción sobre una música (karaoke)
7. Teléfono móvil solo para recibir llamados para adolescentes y que es muy común estos aparatos en Japón.
8. Teléfono móvil que contenga también a un cargador de baterías por simplicidad para nuestro equipo diskman, CD player ó PC portátil.
9. Teléfono móvil con un zócalo para otro móvil ó un encendedor ó una PC portátil.

Ejemplo de UNIFICACIÓN aplicado a una vela de torta
Elegimos el mundo Operacional del “cumpleaños” y lo poblamos según:
a- productos con proximidad funcional: torta, canciones, sorpresas, regalos.
b- productos con proximidad estructural ó tecnológica: fósforos.
c- productos con proximidad física: fuego a leños

Algunas ideas que ya representan productos existentes son:
- Una vela que se enciende y que luego de soplarla, se apaga y vuelve a encenderse sola.
- Una vela que “canta” el feliz cumpleaños.
- Una vela que al encenderse dispara la música y la gente canta acompañando.
- Una vela que desprende regalos luego de encendida.
- Una gran vela que toma la función de un fósforo y se enciende al rasparla por una superficie especifica y que sirve cuando hay corte de energía eléctrica.

Ejemplos comerciales de UNIFICACIÖN
- La tapa de un remedio que sirve también para medir la cantidad del mismo ó la cantidad de un detergente.
- Una fotocopiadora que es a la vez impresora, scanner y fax.
- Las valijas con ruedas para su cómodo transporte.
- El filamento anticongelante de los vidrios de autos.
- El incluir las instrucciones de uso de un producto en su empaque.
- Los asientos de pasajeros de los aviones que son también flotadores y anti choque.
- Los celulares que son también cámaras de fotos, transceptor-receptor de mensajes, agendas electrónicas, calculadores, navegadores de Internet, etc.
- Todos los productos multiuso responden a esta idea de unificar en un solo producto varias funciones.

LA REMOCIÓN DE OBJETOS EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
La Remoción de objeto ó el Quite de un objeto ó componente nos ayuda a determinar otros mundos de comercialización de nuestro producto virtual.

Existen dos alternativas de Remoción. Una es la Remoción por Sacrificio y otra es la Remoción creando un Producto parasitario.

La Remoción por sacrificio nos fuerza a focalizarnos en lo que queda luego de quitar un componente del producto original.

Por ejemplo un reloj pulsera que no tiene los dígitos.

En cambio, la Remoción creando un producto parasitario, es cuando removemos un componente del producto original y lo reemplazamos por un componente del medio ambiente circundante. Creamos entonces un producto parasitario de mucho más valor agregado para el usuario.

Por ejemplo nos venden los lentes de contacto y además el seguro por pérdida de los mismos.

Veamos con más detalle y ejemplos esta diferencia.

REMOCIÓN POR SACRIFICIO
Los pasos a seguir son:

1. Liste las principales partes de su producto original en orden de importancia.
2. Seleccione una parte y remuévala de su producto.
3. Desarrolle una “pre idea” y verifique si su producto virtual beneficia a su Usuario.
4. Repita el proceso con el resto de las partes de la lista.

Considere que la Remoción elimina la fijación en la totalidad de su producto y nos fuerza a focalizarnos en cada una de las partes que quedan.

Ejemplo de aplicación de la Remoción por Sacrificio a una videograbadora
Siguiendo los pasos indicados tenemos:
1- El cabezal que graba, el cabezal que lee, el mecanismo de movimiento de cinta, el cuerpo.
2a- Eliminamos el cabezal que graba y tenemos una videograbadora que se reduce en funcionalidad pero no en calidad al proyectar las cintas.
2b- Eliminamos el cabezal que lee y tenemos una copiadora usada por las empresas y negocios que solo graban cintas vírgenes.
2c- Eliminamos el cuerpo de la videograbadora y lo incorporamos al TV ó al equipo de música.
2d- Eliminamos ambos cabezales, el que graba y el que lee, y tenemos un aparato de rebobinar cintas de muy bajo precio.

Otros ejemplos comerciales de Remoción por sacrificio son:
a- Teléfonos móviles con solo recepción de llamados, muy usados en EEUU y Europa para adolescentes.
b- Canales de TV que solo comunican sobre el tiempo, de la Bolsa de Valores, de programas pasados ó como en Israel con los comerciales mas populares de todos los tiempos.
c- Relojes de pulsera sin los dígitos.
d- Muchos productos electrónicos y juguetes tienen componentes que no se usan y son eliminados en sucesivas optimizaciones.

En general se crean productos con una funcionalidad más reducida, pero en la Remoción creando un producto parasitario, que a continuación veremos, se mantiene ó aún mejora dicha funcionalidad.

REMOCIÓN CREANDO UN PRODUCTO PARASITARIO
Los pasos a seguir son:

1. Liste las principales partes de su producto original en orden de importancia.
2. Liste los productos u objetos del ambiente con alguna similitud a su producto original.
3. Seleccione una parte de su producto original y remuévala.
   Seleccione un producto u objeto del ambiente.
   Defina su producto virtual ó parasitario en base a que el objeto del ambiente reemplazará a la parte removida.
4. Desarrolle una “pre idea” y verifique si su producto virtual beneficia a su Usuario ó Cliente.
5. Repita el proceso con otros objetos del ambiente.
6. Repita el proceso con otra parte removida de su producto original.

Un producto parasitario es creado cuando removemos un componente de un producto y este es reemplazado con un elemento del ambiente.

En la naturaleza hay numerosos ejemplos de plantas parasitarias, peces parasitarios adosados a otros peces y pájaros adosados a otros grandes animales. En realidad se forma una unión simbiótica que da beneficios a las dos especies.

Ejemplo de aplicación de Remoción con producto parasitario en una silla de bebe
Los bebés necesitan de una silla que los coloque en las mesas a una dada altura y que se confiable y cómoda.

Siguiendo los pasos indicados tenemos:
1- Las patas, asiento, respaldo.
2- Mesa, alimento, sillas convencionales.
3a- Remover las patas y elegir opciones para suplir esta función, por ejemplo la mesa.
4a- Una silla de bebé que usa la mesa con sujeción en vez de tener patas ó una silla de bebé que usa el asiento del auto en vez de tener patas.

Con el mismo paso 1 nuevamente elegimos otro objeto del ambiente, y tenemos:

3b- Remover las patas y elegir opciones para suplir esta función, por ejemplo las sillas convencionales.
4b- Una silla de bebé que usa otra silla de restaurante por ejemplo, ó una silla de bebé que se apoya en cuatro cilindros neumáticos, que a su vez se ajustan en su altura para cuando el bebe crece.

Otros ejemplos comerciales de Remoción con producto parasitario son:
a- Bicicletas de gimnasia con un computador de cálculo de calorías quemadas.
b- Recarga de tinta de cartuchos de impresora.
c- Una TV para un play station ó una PC antigua sin visor.
d- Nuestro teléfono móvil de manos libres de los autos, que usa los parlantes de la radio.
e- Un seguro para el auto ó para las valijas en un viaje.
f- Un cepillo de dientes de bebé que usa el dedo como manija del cepillo.
g- El servicio de Hotmail que usa la Web para enviar correos electrónicos.
h- En los walkman la función de antena es hecha por los cables del audífono, siendo este un caso de auto-parasitarismo.

LA RUPTURA DE LA SIMETRÍA EN LA CREACIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO
Los pasos a seguir son:

1. Liste las diez principales características de su producto.
2. Haga una Lista de las dimensiones en juego. Agrúpelas según:
   a- dimensión de espacio.
   b- dimensión de tiempo.
   c- dimensión del usuario.
   d- dimensiones del medio ambiente.
   e- dimensiones de grupo, referentes a objetos que siendo idénticos, están agrupados por alguna razón.
   f- dimensiones a usarse como características ó características que pueden ser usadas como dimensiones.
3. Seleccione una característica y una dimensión, y luego defina su producto virtual según: “Para valores dimensionales distintos hay valores diferentes característicos”
   Es muy importante que esto sea expresado en forma explícita y por escrito.
4. Desarrolle la “pre idea” y materialice el producto asimétrico identificando beneficios al
   Usuario ó Cliente.

Por ejemplo, veamos el uso de cada dimensión en el desarrollo de ideas para un auto:
1- Definir las principales características del auto: tamaño de motor, color, longitud, numero de puertas, (paremos aquí por respeto a la brevedad) y veremos que:

a- Si usamos la dimensión de espacio: largo, ancho, alto, baúl, capot, interiores, etc.

Si elegimos de característica color, podremos crear el producto virtual:
“Un auto que tiene distintos colores externos en diferentes áreas” ó
“Un auto con distintos colores a diferentes alturas, ó en forma de ondas” ó
“Un auto con distinto tapizado en asientos delanteros de los traseros”

El polo arlequín introducido por VW el día de los tontos (1 de abril) resultó ser toda una sensación y se comenzó a fabricar luego de los cientos de pedidos.

b- Si usamos la dimensión de tiempo: hora del día, feriados, día, noche, estaciones del año, etc.

Si elegimos la característica tamaño de motor, podremos crear el producto virtual:
“Un auto en el que el tamaño del motor cambia con el tiempo”

Estamos acostumbrados a tener un solo tipo de motor, pero para un óptimo consumo podemos disponer de un motor que varía según la velocidad, las condiciones del camino, etc. Ya hay diseños en este sentido de los fabricantes.

c- Si usamos la dimensión del usuario: edad, lugar de residencia, nivel socioeconómico, género, status, etc.

Aquí podemos accionar sin elegir una característica particular y crear el siguiente producto virtual:
“Un auto en que alguna característica cambia de acuerdo al Usuario”

Así de acuerdo al perfil del Usuario (supongamos una pareja ó empleados de una empresa), cambia la posición de los espejos, de los asientos, de la radio, etc.

d- Si usamos la dimensión del medio ambiente: temperatura, tiempo lluvioso, lugar de la ruta, flujo de tráfico, tipo de ruta, etc.

Si elegimos la temperatura como dimensión de medio ambiente y color como característica, creamos el siguiente producto virtual:
“Un auto con colores que dependen de la temperatura”

Por ejemplo de noche y con mucho sol puede tener un color más visible.

e- Si usamos las dimensiones de grupo, referentes a objetos idénticos que pueden agruparse. Se rompe la simetría haciendo que estos objetos sean algo distintos, por ejemplo en un auto tenemos las luces, las ruedas, los pistones, las puertas, etc.

Si elegimos las luces, entonces creamos el producto virtual:
“Un auto con diferente ángulo de luces según sean estas izquierdas ó derechas”

Esto ya se aplica para no enceguecer al tráfico en Australia e Inglaterra.

f- dimensiones a usarse como características ó características que pueden ser usadas como dimensiones.

Por ejemplo si elegimos el tamaño del motor como una dimensión y el color como una característica, definimos el siguiente producto virtual:
“Un auto con color distinto según el tamaño del motor”

Se puede pensar en autos con más variedad de colores a mayor motor ó como símbolo de status y el color lo delataría. Algo usado por varios fabricantes es cambiar el estado de las luces de posición dependiendo de no acelerar.

Otros ejemplos comerciales de Ruptura de la Simetría son:
a- Ya existen rompecabezas de distintos tamaños de piezas y distinta complejidad de forma de las piezas, para que puedan jugar los chicos y sus familiares sobre el mismo producto.
b- Los camiones en el reino Unido y la comunidad tiene las luces de posición del vehiculo de distinto color e intensidad más debil del lado donde viene el tráfico.
c- En los lentes multifocales la distancia al foco depende del ángulo de visión del ojo sucesivamente.
d- En anteojos de sol donde el oscurecimiento del lente depende de la iluminación del exterior.
e- Las pizzas “Domino” en EEUU donde el costo de la pizza depende del tiempo de entrega al cliente.
f- El distinto ancho de los zapatos en ciertas marcas de calzado.
g- El mouse izquierdo para gente no diestra.
h- La canasta de 3 puntos en el basket donde si se encestó fuera del arco el punto es triple y dentro es doble.
i- Las figuras que tiene doble interpretación según como se vea el fondo, por ejemplo se ve una figura y dos copas.
j- Una de las estrategias mas usadas en Comercialización para ser competitivos es la Ruptura de la Simetría.

Se sabe que las cuatro P son las que definen el marketing del producto: Producto, Promoción, Precio y Place (Lugar de expendio del producto).

Algunas estrategias han sido analizar la dimensión en la cual el precio de la competencia cambia y ofrecer otra dimensión en la cual el precio de nuestro producto también cambie.

Es una forma en la que el usuario no puede comparar los productos.

Así Coca Cola en los 90 analizó la venta de refrescos en días calurosos como más caros que en otros días fríos.

Se realizaron experiencias con chicos y ellos compraban la primer bebida más cara, pero luego colocaban el refresco cercano al termómetro de la maquina expendedora y así engañaban a la maquina, la cual vendía el refresco mas barato por entender que el día era mas frío. (Aplicación del principio del mundo cerrado)

Varias aerolíneas de EEUU cambian aumentando sus precios si se viaja solo en días hábiles y los pasajes que incluyen el fin de semana son más económicos. Entienden que los pasajes en días hábiles son por viajes de empresa y ellas son las que pagan dichos pasajes más caros.

El volumen de la radio en el Peugeot 307 cambia en función del ruido circundante en el ambiente.

Hasta aquí se ha visto como se aplica cada una de las cinco herramientas del Pensamiento Inventivo Sistemático en la creación de Nuevos Productos.

Estas herramientas se potencian cuando se aplican todas para tener “pre ideas” de alta calidad, que luego se trasladarán a productos ganadores de mercado.

* SOBRE EL AUTOR
Oscar Isoba es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina, actualmente es coordinador de proyectos de una empresa de Ingeniería y Obras Industriales de Argentina.
Ha dictado Seminarios sobre Pensamiento Lateral en empresas locales y del exterior desde el año 2000. Realizó entrenamiento en el CPS Creative Problem Solving de Cañada, en 1995 y en el Instituto Politécnico de Monterrey, México, en 1999.

Alcances del Coaching para vender más

Por César D. González*

INTRODUCCIÓN
El coaching cumple funciones importantes en el vendedor. Un buen supervisor debe proveer herramientas para aprender técnicas, depurar estilos, anular las objeciones presentadas por los clientes potenciales y hasta, en muchos casos, actuar como mentor o soporte emocional.

Sin embargo, ¿hasta que punto y con que limites y alcances el coaching bien ejercitado colaborara a la formación de un excelente vendedor con un optimo nivel de ventas?

ELEMENTOS QUE ENCONTRAMOS EN UN BUEN VENDEDOR POTENCIAL
Un buen vendedor potencial tiene diversas características que le son propias y la mayoría de ellas, tales como la comunicación, la interacción con los clientes, la necesidad de seguir un plan de venta, desarticular todas y cada una de las objeciones presentadas por los clientes y hasta la misma forma de vestir y presentarse, son todas cuestiones que se pueden enseñar con una buen tarea de coaching.

Sin embargo, entiendo que existen ambiciones que son propias del vendedor potencial y que son inherentes a su propia personalidad. Estas características innatas del vendedor, luego de observarlas desde una posición de supervisión de equipos de ventas, serian:

• Ambición, entendiéndose a la misma desde la saludable óptica del querer superarse así mismo, auto estableciéndose metas, alcanzarlas y superarlas.
• Afán competitivo, el cual significaría competir sanamente con colegas de trabajo querer ganar, ansiar ser el primero y focalizar todas las energías en ello.

La pregunta que surge entonces es: ¿Que podemos adicionar con el coaching para hacer incrementar las ventas hasta excelentes niveles, en un vendedor con ambición y afán competitivo?

ELEMENTOS DE UNA BUENA TAREA DE COACHING
En una aceptable labor de coaching, por parte de un supervisor o jefe de equipo de ventas, deberíamos hallar los siguientes elementos distintivos:

• Apoyar y/o afianzar los comportamientos deseables que nuestro dirigido ya esta demostrando
• Identificar las áreas de mejoras y trazar los cursos de acción necesarios para implementar y llevar a la practica dichas mejoras
• Establecer canales de comunicación abiertos y recíprocos con el empleado de ventas bajo nuestra dirección
• Incrementar los resultados hasta valores por encima de lo deseado

Pero fundamentalmente, es necesario identificar las siguientes funciones esenciales en toda tarea de coaching, las cuales se encuentran interrelacionadas y tienen como fin ultimo, el incremento de las ventas por parte de nuestro vendedor;

a) El apoyo al dirigido en el establecimiento de objetivos, para la empresa y para su propia carrera profesional dentro de la compañía.

El seguimiento del modelo estadounidense de un objetivo SMART es recomendable. Gene Donohue ha manifestado que un objetivo SMART responde a las iniciales de las características que todo objetivo debe reunir (Specific= especifico; Measurable=medible; Attainable=alcanzable;
Realistic=realista y Tangible= palpable)

b) La enseñaza, ajuste o afianzamiento, en el vendedor, de la implementación practica del proceso de ventas, decir, lo que la mayoría de las escuelas de management de los Estados Unidos reconocen como pasos necesarios en todo proceso de venta, a saber:

• Una apropiada y amable salutación al cliente, en la cual se debería verbalizar nuestra predisposición a ayudar
• La averiguación del motivo de la visita o llamada del cliente. En esta instancia, la habilidad en saber escuchar y comprender el requerimiento del cliente es un aspecto crucial para continuar en forma exitosa el proceso comunicativo
• El cliente manifestará su intención de no adquirir más nuestro producto. Es aquí entonces cuando se deben “averiguar” las” auténticas necesidades” del cliente (la etapa del “probing).
• Una vez averiguadas las necesidades del cliente, se “construye el puente vinculante” entre aquellas necesidades y los beneficios de nuestro producto o servicio. (posicionamiento o etapa de “positioning”) y ello implica, una “revalorización”, a los ojos del cliente, de que lo que ofrecemos, es la mejor opción en el mercado
• Después del “posicionamiento del valor de nuestro producto o servicio”, resaltando nuevamente el valor del mismo (“revaloración”), se procede al ofrecimiento de la solución que se estima adecuada
• Luego se comienza a concluir la operación, o “cerrar” la misma. Éste es el corolario del proceso de “posicionamiento” y “revalorización” del producto o servicio. El cliente únicamente continuará con nosotros si los pasos anteriormente descriptos se encuentran debidamente concatenados y el posicionamiento de las características y beneficios de nuestro producto o servicio se ha realizado “revalidando” las ventajas y singularidades del mismo
• Por último, la recapitulación de acuerdos, condiciones, alcances, términos y precios es esencial, para evitar inconveniencias futuras

c) Aspectos Comunicativos: Los mismos incluirán

• Saber escuchar y expresarse en forma, educada y respetuosa
• Saber entender los silencios
• Saber identificar e interpretar las señales de venta dadas por el cliente potencial (preguntas por accesorios, por facilidades en el pago, etc.)
• La presentación enfrente al cliente potencial
• Body language o lenguaje del cuerpo (gestos, maneras, tono de voz, etc.)

d) Motivar comportamientos deseables y reconocer y/o premiar aquellos comportamientos o desempeños deseables

CUESTIONES QUE FINALMENTE HACEN LA DIFERENCIA
La pregunta que surge es entonces, ¿por que, aun realizando una muy buena tarea de coaching con el empleado, algunos venden mas que otros? ¿por qué algunos tienen desempeños estelares y otros tan solo mediocres?

La tentación es señalar que, enseñados los objetivos, perfeccionados los pasos de un proceso de venta típico y aceitadas las dotes comunicativas del vendedor, la respuesta se hallaría en razones de motivación.

En cierta forma, entiendo que es verdad. Pero entonces, si el vendedor no alcanza las expectativas prefijadas, ¿eso quiere decir que la acción motivadora del coaching no ha sido buena? Entiendo que no ha sido efectiva, pero ello no implica desestimar en un todo lo realizado.

Brian Tracy (1997) manifestó una vez que a veces un caballo le gana a otro una carrera por tan solo una nariz. El caballo ganador ganara tal vez más que el Segundo. Sin embargo, ¿eso significa que es diez veces mayor? La diferencia es ese “extra” que el caballo ganador ha puesto y que lo convirtió en numero uno.

Ello implica la diferencia entre lo ordinario y lo extraordinario, la diferencia entre querer ser bueno o querer ser el mayor.

CONCLUSIÓN
El vendedor trae consigue aptitudes personales y el coaching incentivara ellas y mejorara técnicas de ventas.

Pero el coaching no puede prever el factor “plus” o “extra” que los mejores tienen. La solución es una sola entonces: Ajustar el proceso de selección y de contratación e intentar identificar y visualizar, como auténticos lideres, las variables que distinguen a los numero uno de los segundos.

BIBLIOGRAFIA
DONOHUE, Gene: Creating Smart Goals. Extraído de
http://www.topachievement.com/smart.html

TRACY, BRIAN: Estrategias Eficaces de Ventas: El sistema mas contrastado de ideas, métodos y técnicas de ventas empleado por los lideres comerciales del mundo.
Ed: Paidos. 1997. Barcelona, Buenos Aires, México.

SOBRE EL AUTOR
Cesar González Achinelli, MBA
Master en Administración de Empresas
Especialista en Marketing

- Cesar González Achinelli tiene 5 años de experiencia en ventas y supervisión de personal llevando a su equipo de venta y retención del cliente al primer lugar en productividad dentro de los Call Centers de la firma Comcast Cable Communications, la mayor compañía de televisión e Internet de banda ancha de los Estados Unidos.
- Actualmente reside en España.
- Ostenta una Maestría en Administración de Empresas (MBA) obtenida en Texas A&M University, una Especialización en Marketing obtenida en la Universidad de California Los Angeles (UCLA) y numerosos cursos de Liderazgo y CRM realizados en USA.
- Es Licenciado en Derecho graduado en Argentina.
- Si desea enviar un email al autor, hágalo por medio de la siguiente dirección:
cesardg2006@hotmail.com

Cinco nuevas tecnologías de comunicación

Que complementan al correo electrónico
Por Gerald Chait (c) 2006

Cada negocio depende de la comunicación efectiva con sus clientes. La comunicación no transmite solamente información, inspira confianza, construye la credibilidad, estimula la participación y genera lealtad. Pero en el actual ambiente de negocios, global, de alta tecnología, de cambios rápidos, ¿cómo asegura usted que se está comunicando efectivamente?

LA REFERENCIA – CARA A CARA
No cabe duda que la comunicación cara a cara es el método más efectivo para la mayoría de las personas. ¿Por qué? A causa de su naturaleza de ida y vuelta. Es diálogo. Los oyentes no son participantes pasivos. Cuándo alguien nos habla, nosotros mandamos una corriente continua de respuestas hacia ellos. Algunas son verbales, pero muchas, la mayoría, no lo son. Estas respuestas tienen el poder de cambiar el mensaje del hablador. Además, ellos tienen el poder de cambiar la manera en que otros oyentes interpretan ese mensaje. (De la misma forma, los otros oyentes tienen el poder de cambiar la interpretación que usted hace).

Desafortunadamente, sin embargo, la naturaleza global de los negocios hace imposible realizar encuentros cara a cara en cada comunicación. Entonces, ¿cuáles son las alternativas? Específicamente, ¿cuáles son las alternativas ofrecidas por la tecnología?

EL PUNTO DE PARTIDA: EL CORREO ELECTRÓNICO
Los beneficios del correo electrónico son numerosos y bien conocidos e incluyen (pero no están limitados a):

•El correo electrónico es un excelente mecanismo para distribuir información entre la gente. Es rápido y con buena relación costo/efectividad.
•Es increíblemente conveniente - usted puede comunicarse fácilmente a través de distintos husos horarios.
•Proporciona una útil prueba electrónica documental.
•Puede ahorrar mucho tiempo porque la mayor parte de las formalidades que rodean una llamada telefónica son vistas como innecesarias en el correo electrónico.
•Permite al receptor leer y responder un mensaje según su disponibilidad de tiempo.
•La redacción, la gramática y la puntuación en un correo electrónico pueden ser revisadas y editadas antes de ser finalmente mandando.

Pero el correo electrónico tiene sus limitaciones:

•Su falta de sutilezas sociales es una espada de doble filo. Sin el beneficio de otras formas de comunicación, a veces es difícil de interpretar el tono de un correo electrónico, y esto puede hacer que algunos mensajes sean ambiguos.
•No es ideal para las comunicaciones críticas. Para muchas personas, los correos electrónicos no son comunicaciones en "tiempo real". Todos tenemos correos sin dirección situados al final de la lista. Porque los correos electrónicos son tan fáciles de ignorar, también son fáciles de olvidar.
•Irónicamente, la eficacia en la diseminación de los correos electrónicos ha sido uno de los mayores impedimentos para su eficacia en la comunicación. Es tan fácil mandar correos electrónicos - y son tan anónimos – que nuestras bandeja ahora se inundan con correos no solicitados. Consecuentemente, siempre los correos electrónicos se ven con alguna sospecha. A veces es difícil identificar los correos electrónicos legítimos, pero se hace muy fácil borrarlos.
•Porque típicamente los emisores de los correo electrónico están geográficamente (y a menudo, culturalmente) alejados de los receptores, ellos no tienen indicaciones inmediatas, visuales y auditivas que los ayude a escribir los mensajes a medida que los tipean.

Pero no hay necesidad de ‘tirar todo por la borda’. El correo electrónico es una excelente solución a muchas necesidades de comunicación. Y para aquellas para los que no están preparados para resolver, hay tecnologías nuevas, y más apropiadas que son desarrolladas para el trabajo...

EL COMPLEMENTO PERFECTO: TECNOLOGÍAS WEB 2.0
La Web 2.0, un término acuñado por O'Reilly Media (una compañía Norteamericana de medios) en 2004 se refiere a una segunda generación de servicios basados en Internet que permiten que las personas colaboren y compartan información en línea de nuevas formas.

Las tecnologías de la Web 2.0 se definen bien en www.wikipaedia.org, que sugiere que estos sitios permiten a sus usuarios (miembros) crear y compartir el contenido, inclusive explorar y discutir ideas, opiniones, iniciativas y asuntos. La Web 2,0 es todo sobre la comunicación. Es la evolución de Internet de una biblioteca interminable de páginas estáticas a un mundo interminable de conversaciones. Estas páginas pueden ser restringidas a individuos particulares (por ejemplo, el ejecutivo), o abierta a todos los miembros. La única diferencia es que la interacción sucede en el ciberespacio, y aquellos que toman parte pueden estar sentados detrás de un teclado casi igual en cualquier lugar del planeta.

Importante, la comprensión del mensaje que hace el lector en la comunicación de la Web 2.0 es determinada, no solamente por el editor sino también por las respuestas (por ejemplo, los comentarios) de la audiencia. Además, el mensaje real del editor tiende a ser mucho más fluido al ser, también, informado por las respuestas de la audiencia. Es decir, los servicios de la Web 2.0 son mucho más parecidos a conversaciones cara a cara que cualquier otra tecnología de comunicación antes de ellos.

Entonces, ¿cuáles son estas éstas tecnologías en las que deberíamos estar poniendo el ojo? Las dos más notables son los "Wikis" y los "Blogs". Las siguientes definiciones son de http://www.wikipedia.org, una enciclopedia en línea desarrollada como un wiki.

•Wikis - Un wiki es un tipo de sitio Web que permite a los usuarios agregar fácilmente, quitar o de otro modo editar y cambiar el contenido. Esta facilidad de interacción y operación hace de un wiki un instrumento efectivo para la escritura colaborativa. Los ejemplos incluyen Wikipedia (www.wikipedia.com) y wikiwikiweb (www.wikiwikiweb.com).
•Blogs - Un weblog, que es acortado generalmente a blog, es un tipo de periódico o diario en línea que permite a alguien dar su opinión sobre algo. Los blogs a menudo proporcionan comentarios o noticias e información sobre un tópico particular. Un blog típico combina textos, imágenes, y conexiones a otros blogs, a páginas Web, y a medios. Los blogs son generalmente basados en textos, pero pueden incluir fotografías, videos o audio (podcasting). Los blogs pueden ser presentados de una forma que crea una conversación entre usuarios.
Cómo ejemplo, vea el blog de viajes Sydney Morning Herald
(http://blogs.smh.com.au/lostintransit/).

LOS USOS DEL WEB 2.0
Al igual que con las reuniones sociales cara a cara y los foros, en línea se atraen un amplio espectro de participantes ansiosos de comprometer, entretener, hacer amistad, aconsejar y disertar.

Fue informado en The Australian (el martes 8 agosto 2006) que el elemento informático social de la Web 2.0 ha sido adoptado recientemente por el Gobierno de EEUU. El Departamento de Estado de EEUU ha comenzado a incluir blogs y otros conceptos de la Web 2.0 para entregar información pública a los ciudadanos. Utiliza también los servicios del estilo de wiki para mejorar la información permitiendo a pequeñas comunidades expertas mejorar los servicios consultivos.

El mismo artículo aseguró que el cuerpo consultivo que dirige la información en Australia, la Oficina Australiana de Administración de Información de Gobierno, había comenzado a experimentar con el uso de blogs, wikis y otras tecnologías de la Web 2.0.

Al crecer, las nuevas redes sociales en línea llegan a estar cada vez más enfocadas en nichos, idealmente convertidas en organizaciones basadas en afiliados y en organizaciones sin fines de lucro. Ejemplos de redes sociales públicas incluyen My Space (http://www.myspace.com), Classmates (http://www.classmates.com) and Bikely (bikely.com).

OTRAS TECNOLOGÍAS ÚTILES
•SMS - el Servicio de Mensajes Cortos (SMS) es un servicio disponible en la mayoría de los celulares digitales (y otros dispositivos móviles, por ejemplo las computadoras de bolsillo, u ocasionalmente las computadoras de escritorio) que permite mandar mensajes cortos entre celulares, otros dispositivos portátiles e incluso teléfonos fijos.
•Podcast - Podcasting es una forma de distribuir archivos multimedia, tal como programas de audio o video, por Internet, utilizando sindicación de contenidos, para la reproducción en dispositivos móviles y computadoras personales.
•Webinars - Las conferencias Web son utilizadas para realizar reuniones de grupos o presentaciones en vivo por Internet. En los primeros años de Internet, los términos "conferencia Web" y "conferencia por computadora" fueron utilizados para referirse a grupos de discusión conducidos por un tablón de mensajes (vía publicación de mensajes de texto), pero el término ha evolucionado para referirse a reuniones en ‘vivo’ o "sincrónicas", mientras que la publicación de mensajes de discusión es denominada ‘foro’, "tablón de mensajes", o "boletín". Un webinar es un seminario que es realizado sobre la Web. Es un tipo de conferencia Web. En contraste a un Webcast, que es la transmisión de información en una dirección sóla, un webinar es diseñado para ser interactivo entre el presentador y la audiencia. Un webinar es en ‘vivo’ en el sentido en que esa información es transmitida según una agenda, con un horario de comienzo y de finalización. En la mayoría de los casos, el presentador puede hablar por una línea telefónica estándar, con información que va presentando en la pantalla, y la audiencia puede responder por sus propios teléfonos, preferiblemente un teléfono de manos libres. Aunque no son considerados necesariamente Web 2.0, los Webinars pueden ser un mecanismo útil para la distribución de información y discusión en organizaciones basadas en afiliación y los SMS pueden proporcionar confirmaciones importantes o urgentes.

CONCLUSION
El correo electrónico es – y continuará siendo – una útil y conveniente herramienta de comunicación. De hecho, con la aparición de nuevas tecnologías que son más directas, más inmediatas, o más similares a una comunicación cara a cara, el correo electrónico sigue mejorando. Mientras los negocios suplementen el uso del correo electrónico con otras tecnologías de comunicación, este será reservado cada vez más para esas comunicaciones para las que son ideales.

Gerald Chait es GM de Ventas y Marketing del Software Design Group (SDG): realizan Desarrollo de sitios de Internet, Diseño, Optimización para Motores de Búsqueda, Soporte de Redes, Soluciones de Tercerización, Asistencia Técnica, Desarrollo de Aplicaciones, Venta de Hardware & Software.
gerald.chait@sdgtechnology.com.au
http://www.sdgtechnology.com.au/